Intégrez vos nouveaux collaborateurs

En tant que RH, vous serez souvent sollicité pour accompagner un manager dans le processus de développement de son collaborateur, pendant toute sa phase d'adaptation.

Vous interviendrez pour le guider dans le choix de méthodes de management spécifiques aux nouveaux entrants et dans l'utilisation d'outils et de tableaux de bords que vous aurez conçus avec les managers et mis à leur disposition.

Vous contribuerez ainsi au développement de ses compétences managériales !

Managez des nouveaux collaborateurs

Et oui, manager un nouveau collaborateur fait appel à un style de management spécifique. 
Le modèle du management situationnel décrit bien cette remise en cause permanente que doit effectuer le manager afin de s'adapter au développement de l'autonomie de son collaborateur. 

Le management situationnel

Le modèle du management situationnel (Situational leadership), proposé par Hersey et Blanchard, présente bien cette période dans la carrière d'un nouveau collaborateur où il est dépendant de son entourage, a besoin d'être formé, informé, entouré, de recevoir du feed-back régulier sur ses activités et son évolution.

Heureusement, le modèle est évolutif. Dès que le collaborateur commence à trouver ses marques, à évoluer dans sa prise d'autonomie, le management devra s'adapter et passer par plusieurs étapes avant de pouvoir devenir délégatif.

La première phase consiste donc à cadrer le nouveau collaborateur, lui expliquer, le tutorer, être dans la proximité, afin de répondre aux questions, résoudre les blocages, transférer la compétence. Il s'agira d'un management directif ou structurant. 

Durant le développement de son autonomie, apparaît une seconde étape où le nouveau collaborateur va commencer à maîtriser certaines tâches, remettre en question les méthodes, redouter aussi le moment où il faudra faire seul. Cette phase s'appelle la "contre-dépendance".
Le manager doit alors abandonner le style directif pour être plus persuasif, expliquer le pourquoi de certains choix, rassurer le collaborateur sur sa capacité à faire et à se lancer.

La troisième étape peut être délicate pour l'équipe car le collaborateur traverse une phase d'indépendance, il considère qu'il sait faire et qu'il peut faire seul !
Le danger réside dans l'isolement par rapport au collectif, à l'équipe. Ces situations peuvent amener des erreurs graves par manque de coordination, d'échange d'informations…
Le manager va donc devoir aller vers son collaborateur, le valoriser mais aussi le ramener vers l'équipe, l'encourager à partager sa compétence et à s'enrichir du collectif. Ce style de management est participatif, car il tend à encourager la participation du collaborateur au fonctionnement collectif de l'équipe. 

Bonne nouvelle, la quatrième étape est le rêve de tout manager : l'autonomie ou inter-dépendance.
Cela signifie que le collaborateur maîtrise son poste, connaît ses limites, sait les reconnaître, les assumer et aller vers son manager ou ses pairs pour vérifier, décider collectivement et partager l'expertise. Le manager va pouvoir s'appuyer sur lui, lui faire confiance, lui déléguer en toute sécurité des tâches complémentaires et le faire évoluer dans ses responsabilités. Il s'agit du management délégatif.

Managez par objectifs SMART

Tout l'art de développer le collaborateur va passer par la capacité à fixer des objectifs clairs, concrets et atteignables. C'est ainsi que le développement des compétences va se faire, jalonné par des réalisations adaptées à son évolution et favorisant sa prise de responsabilités.

Un bon objectif devra donc respecter les règles suivantes :

• Simple :  être rédigé clairement, être concret ; débuter par un verbe d'action, être composé de mots simples, de phrases courtes.

• Mesurable : il sera possible de définir une ligne d'arrivée, de fixer des indicateurs précis de mesure de l'efficacité. Comment va-t-on vérifier que la cible est atteinte ? Un chiffre d'affaires, un nombre de clients…

• Atteignable : il faut définir une action, un livrable adapté au niveau de compétences à atteindre, aux moyens et outils mis à la disposition du collaborateur.

• Réaliste : afin de motiver le collaborateur, le manager devra doser le niveau de challenge ! L'objectif doit être réalisable mais ni trop facile ni trop difficile.

• limité dans le Temps : il faudra fixer un délai de réalisation. Oublier ce point casse complètement l'efficacité de l'outil !

Attention, un bon objectif sera négocié, le manager doit présenter l'objectif à son collaborateur : expliquer les composantes, les conditions de réalisation, les moyens et méthodes préconisés, vérifier que le délai est convenable pour les deux parties et bien annoncer les critères d'évaluation de l'atteinte de l'objectif.

Évaluer la performance

L'intérêt de fixer des objectifs mesurables est de pouvoir évaluer la performance du collaborateur et son évolution.

Un collaborateur débutant pourra donc développer et mettre en œuvre ses compétences pour atteindre un niveau de performance clairement identifié.
S'il fait mieux,  vous avez affaire à un champion ! :honte:
S'il fait moins bien, de façon répétitive, il faudra remettre en cause plusieurs aspects : :(

• la méthode de transfert de la compétence, voire le management utilisé ;

• le niveau de performance défini ;

• la capacité du collaborateur à réussir dans le poste.

Les critères de performance devront être bien mesurés et communiqués au collaborateur au préalable ; attention, l'objectif doit être SMART, réalisable et atteignable…

De même, les compétences nécessaires seront clairement identifiées et présentées au collaborateur. 
Ce tableau permet de normer sa progression, de travailler ensemble à son développement, de reconnaître ses résultats, ses difficultés et de définir un plan d'action adapté précisant les moyens, les méthodes à utiliser et les délais préconisés.  

Menez des entretiens de développement

Des entretiens de suivi seront indispensables, de façon très régulière durant les premiers mois.
Ils pourront s'espacer au fil des semaines, mais devront rester une priorité pour le manager.
Certains entretiens seront formels et programmés, d'autres pourront être plus informels afin de se parler autour d'un café, durant un déjeuner ou un déplacement professionnel.

Durant ces moments de face-à-face, le manager pourra évaluer la progression de son collaborateur, travailler avec lui sur les actions menées, les compétences acquises, les résultats atteints.
En fin d'entretien, il fixera de nouveaux objectifs de développement de ses performances et de ses compétences.

Un autre enjeu : cibler et entretenir la motivation

La motivation de votre collaborateur doit être "auscultée" avec la plus grande attention.

Les causes ? Un manque d'attention apporté au nouveau collaborateur, l'absence de plan de développement des compétences et de relations avec le manager ou l'équipe, des outils de travail absents ou inadaptés, un environnement de travail décevant comparé aux promesses faites durant le recrutement…
Le collaborateur est déçu, dégouté, abandonné et préfère repartir ! 

Un outil très connu est la pyramide de Maslow ; les années ont passé depuis sa conception de la pyramide des besoins en 1970, mais elle reste tout à fait pertinente.

Selon Maslow, les êtres humains ont des besoins à satisfaire pour être motivés ; l'ampleur de ces besoins variera selon les personnes, mais il existe une hiérarchie qui fait, par exemple, qu'un individu qui a faim ne sera jamais motivé par sa réussite sociale ou l'accomplissement de soi !

En tant que manager ou RH, vous devrez identifier ce qui motive le collaborateur :

• avoir une bonne rémunération ;

• posséder le plus grand bureau ;

• avoir une bonne mutuelle ;

• habiter près du bureau ;

• appartenir à une équipe sympa ;

• bien s'entendre avec son manager ;

• représenter l'entreprise dans des congrès ;

• recevoir le prix du meilleur commercial ;

• avoir la meilleure prime sur objectifs.

La liste est infinie ou presque et chaque collaborateur réagira différemment. 
En tant que RH et en tant que manager, il faudra diagnostiquer ce qui motive votre nouveau collaborateur, si possible dès la phase de recrutement, et en tenir compte !

Une chose est certaine cependant, c'est que les niveaux de base doivent être suffisamment et raisonnablement satisfaits :

• le besoin matériel ou physiologique  : un lieu de travail, un bureau et un ordinateur pour travailler, un salaire pour manger et entretenir sa famille ;

• le besoin de sécurité : une entreprise solide, un manager pour l'accompagner, une formation pour prendre en main son poste de travail…

Ces moments de points d'étape seront donc les occasions idéales de cibler le niveau de motivation du nouveau collaborateur.

Menez l'entretien

Comme toujours en entretien de face-à-face, il est plus important d'écouter que de parler ! 
Soyez donc vigilant à l'objectif de l'entretien. Si vous souhaitez juste évaluer où en est le collaborateur, l'entretien sera moins cadré et vous parlerez peu. Si vous souhaitez travailler son plan de développement, vous serez plus directif et vous transférerez plus de contenu.

Les bonnes attitudes à cultiver pour structurer votre entretien :

• Débutez par un message sympathique : "Ravi de te revoir, comment vas-tu?"

• Installez le cadre : "Nous allons voir aujourd'hui comment organiser ta montée en compétences sur les prochains mois."

• Posez des questions ouvertes : "Qu'en penses-tu ? Comment souhaites-tu faire ? Quand peux-tu terminer ça ? Où veux-tu t'installer ? "

• Valorisez les réalisations déjà effectuées : évaluez ensemble la performance atteinte, analysez les difficultés rencontrées, expliquez, encouragez-le à poursuivre et même à prendre des risques — mesurés bien sûr !

• Responsabilisez le collaborateur :
  - demandez lui ce qu'il pense, quelles suggestions il peut vous faire, comment il ferait pour gérer telle ou telle situation…
  - encouragez-le à partager avec vous des expériences vécues dans ses jobs précédents afin d'enrichir vos process.

• Définissez l'étape suivante : vous allez préparer ensemble les nouveaux objectifs, analyser quelles compétences il doit maintenant développer, préciser comment il va s'y prendre, quelles formations suivre, quelles personnes rencontrer…

• Pour conclure, récapitulez ce qui s'est dit, vos accords pris et fixez la prochaine rencontre.

• Quittez-vous sur un message chaleureux et encourageant.

Pensez à la communication non-verbale

Soyez attentif à l'attitude globale de votre interlocuteur.
Un dynamisme dans la voix, les gestes, un sourire et une énergie communicative sont autant de signaux encourageants. Tout semble bien aller pour lui !

De même, un regard fuyant, un ton de voix inquiet, un manque d'énergie, des bras croisés sur la poitrine constituent des signaux inquiétants, laissant deviner que votre interlocuteur est perturbé, tracassé, voire démotivé et sur le départ !

Il faudra alors poser les bonnes questions : "Comment allez-vous ?" est un bon point de départ. Et ensuite, silence, attendez qu'il vous réponde…

Si votre interlocuteur a des difficultés à s'exprimer, que la communication semble bloquée, utilisez "l'effet miroir" en partant de votre ressenti : " J'ai l'impression que quelque chose ne va pas, j'aimerais beaucoup que vous acceptiez de m'expliquer ce qui se passe pour vous…"

Il faudra ensuite rechercher les points de blocage, cibler les leviers utiles pour résoudre la situation si c'est encore possible, prendre des engagements réciproques afin que le collaborateur retrouve le chemin de la motivation et de l'engagement !

En résumé

En tant que RH, vous devez accompagner le manager, afin de lui fournir des méthodes et des outils qui lui permettront de mieux comprendre le style de management spécifique aux nouveaux collaborateurs.

Vous serez aussi à son écoute en cas de difficultés et vous ferez des points réguliers avec lui comme avec le nouveau collaborateur, afin de veiller au bon développement de son intégration.

N'oubliez pas que manager est un art !  Là aussi, des compétences sont à développer afin de permettre aux managers d'être efficaces, aux équipes de se développer et à l'entreprise de réussir ses challenges.