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Last updated on 11/28/19

Mettez en œuvre la démarche de GPEC

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Une fois le diagnostic des emplois et des compétences établi, vous allez pouvoir finaliser votre plan d'action et mettre en œuvre le dispositif de GPEC.

Les outils et les méthodes du développement RH vont être adaptés à votre stratégie afin d'atteindre les objectifs fixés.

De quoi parlons-nous ? De recrutement, de mobilité, de formation, de gestion des talents... La politique de rémunération et la gestion des effectifs seront elles aussi intégrées dans votre boîte à outils. À vous de décider ensuite de quoi vous avez réellement besoin ?

Le développement des carrières chez AXA - axa.com
Le développement des carrières chez AXA - axa.com

Le recrutement

Pour atteindre les objectifs de l'entreprise, il va falloir recruter. Posons-nous alors les bonnes questions !

Des situations classiques constatées lors du diagnostic :

  • Vos effectifs sont insuffisants face au développement de l'entreprise : c'est le cas des startups quand elles viennent de lever des fonds ; il faut développer rapidement le business, grossir les équipes et augmenter le flux d'activité en interne comme en externe ! 

  • Vous manquez de compétences en interne et vous ne pouvez pas vous contenter de former et développer les compétences des salariés en place. Il faut intégrer des compétences externes.

  • Vous connaissez un fort turn-over, comme dans les métiers commerciaux, ou un départ massif de salariés, à la retraite par exemple, vous oblige à mettre en place un plan de recrutement structuré. 

Élaborer le plan de recrutement

Vous devrez compiler toutes les informations concernant :

  • le projet de l'entreprise et les objectifs de recrutement fixés ;

  • les fiches de postes, que vous déclinerez ensuite en profils de postes afin de bien détailler les missions, compétences, profils souhaités en termes d'expérience et de diplômes ;

  • les postes à pourvoir : la quantité par poste, les équipes concernées, les contraintes spécifiques aux différentes équipes, les rémunérations, les types de contrats de travail ;

  • les délais à respecter selon les postes et les besoins de l'entreprise ;

  • les moyens alloués financièrement, humainement et matériellement pour le sourcing et la sélection notamment !

Vous pourrez alors élaborer votre feuille de route : qui recruter ? pour quand ? comment ? quel est mon budget ? qui sont mes interlocuteurs ?

À consulter : Elaborez votre plan de recrutement - openclassrooms.com

L'onboarding et le développement des compétences

Réussir son recrutement ne consiste pas seulement à diffuser des offres d'emploi, recevoir des candidatures, effectuer des entretiens et signer des contrats de travail o_O.

Une phase essentielle et trop souvent négligée est le onboarding : l'intégration des nouveaux collaborateurs. Là encore, le café d'accueil, le PC qui fonctionne et le T-shirt aux couleurs de l'entreprise ne font pas un onboarding réussi.

La phase de montée en compétences est essentielle

Il faudra la préparer bien en amont de l'arrivée des nouveaux collaborateurs. Le travail doit se faire en lien avec les objectifs fixés dans le dispositif de GPEC.  

Vous recrutez afin d'intégrer des talents qui vont réaliser des missions et produire une valeur ajoutée dont l'entreprise a besoin !
Perdre un collaborateur est toujours dommageable pour l'entreprise mais aussi pour l'équipe.
Soyez donc vigilant et aidez le manager à réussir cette phase d'intégration. 

Il est exceptionnel qu'un nouveau collaborateur soit totalement "full power" dès sa première semaine, il lui manquera des compétences qu'il va falloir développer rapidement afin de lui donner envie de rester, qu'il se sente utile et intégré dans l'entreprise.

La mobilité

Favoriser la mobilité et l'évolution interne des collaborateurs est un outil important en termes de GPEC.

Les enjeux sont importants car un plan de mobilité bien mené va permettre :

  • une bonne détection des talents, les "high potentials", qu'il faudra accompagner afin de ne pas les perdre en cours de route ;

  • une gestion des carrières optimale pour les salariés vers plus de responsabilités, des postes de managers ou d'experts ;

  • une reconnaissance concrète des résultats atteints, des compétences acquises, à travers des dispositifs d'évaluation bien organisés ;

  • des développements de compétences et l'ouverture vers de nouveaux métiers ;

  • un ajustement des rémunérations en lien avec le développement des compétences ;

  • accompagner sereinement le départ de salariés vers la retraite, la création d'entreprise ou des évolutions de carrières à l'externe ;

  • une bonne image employeur qui va faciliter les recrutements et encourager les talents à rester dans l'entreprise.

La pyramide de Maslow - Les niveaux de motivation
La pyramide de Maslow - Les niveaux de motivation

Définir les passerelles de mobilité

La cartographie des métiers, le référentiel de compétences et les descriptions de fonctions ou emplois vont vous permettre d'effectuer un diagnostic précis des passerelles de mobilité entre les métiers ou fonctions-emplois. 

  • Quels sont les métiers proches en termes de compétences ?

  • Quelles sont les compétences transverses que l'on va pouvoir utiliser ?

  • Quels parcours de formation sont nécessaires pour permettre les mobilités entre 2 emplois, en termes de contenu mais aussi en temps et en coût ?

  • Quel est le profil type à repérer en termes de compétences pour réussir cette mobilité ?  

Ce diagnostic des passerelles de mobilité définira les compétences à développer pour passer d'un métier à un autre et permettra ainsi d'évaluer les opportunités existantes dans l'entreprise et les marges d'adaptation nécessaires (notamment des coûts de formation...).
C’est un outil clé de la GPEC, qui va permettre de détecter les mobilités fonctionnelles et hiérarchiques entre les différents postes.

Par exemple :

Emploi source

Emploi cible 

Chargé(e) de gestion formation

Chargé(e) de recrutement

Manager de restaurant 

 Manager de magasin 

Comptable 

Gestionnaire paie  

Élaborer un plan de mobilité

Il s'agira d'encourager et d'accompagner le changement. 
Certains salariés seront moteurs et candidats au changement, par contre ce ne sera pas toujours ceux que vous aviez repérés ! Il faut donner envie, donner confiance dans le dispositif, afin de stimuler les candidatures internes.

Souvenez-vous de la résistance au changement, là encore vous allez y être confronté ! 
Rassurer est important. Avec les dirigeants et les représentants du personnel, la DRH définira un cadre clair, qui pourra ensuite être communiqué aux salariés.

Quels sont les freins à la mobilité ?
  • la peur de ne pas se plaire dans le job, dans l'équipe, de se retrouver en échec ;

  • le conjoint qui va perdre son emploi, des enfants qui ne veulent pas quitter leur école ;

  • les coûts annexes de déménagement, de transport, d'équipement divers et varié, dont parfois des tenues de travail adaptées — selon les personnes, cela peut être contraignant ;

  • la répartition du temps de travail : pouvoir partir assez tôt pour aller chercher les enfants ou arriver plus tard pour éviter des transports en période de pointe ; bénéficier d'un temps partiel ou de journées de home office ;

  • l'organisation du travail  : des habitudes et des accords pris dans l'équipe actuelle en raison de contraintes familiales ou pour raison de santé ;

  • des conditions de rémunération : une plus grande part de variable ou une répartition différente des primes et des avantages en nature ;

  • l'obligation de partir en formation loin ou longtemps, la peur de ne pas réussir à apprendre et à intégrer les nouvelles connaissances, d'obtenir le diplôme ou le certificat. 

Des mesures d'accompagnement à la mobilité

Les raisons de ne pas se lancer sont multiples et vont varier d'une personne à l'autre.
Il faudra donc mener un diagnostic des obstacles principaux et mettre en place des mesures d’accompagnement telles que : 

  • des primes à la mobilité ;

  • la prise en charge des frais de déménagement ;

  • l'accompagnement du conjoint pour l'aider à retrouver un travail ;

  • des aides pour trouver un logement, des écoles pour les enfants, en bref faciliter le changement pour la famille ;

  • des modalités d'intégration clairement établies :

    • prise de contact avec l'équipe, intégration à des projets, échanges avec les collègues,

    • définition d'un parcours de montée en compétences sur plusieurs semaines ;

  •  une reprise de l'ancienneté, de la structure de rémunération ;

  • un dispositif de préparation à la mobilité :

    • entretiens individuels permettant notamment d'aborder tous les freins rencontrés par ce collaborateur,

    • des bilans de compétences financés par l'entreprise ;

  • une clause de retour si ça se passe mal : par exemple, la possibilité pendant 3 mois de retourner dans son poste précédent.

Bien communiquer sera essentiel !

Tout d'abord, vous informerez les représentants du personnel qui souvent auront contribué à la négociation des mesures d'accompagnement.

L'information sera ensuite diffusée aux managers afin de :

  • leur communiquer les enjeux de la réussite de ce plan de mobilité ;

  • leur fournir des outils afin :

    • d'accompagner le changement dans leurs équipes,

    • de détecter les candidats et les informer ;

  • les rassurer quant à l'équilibre des compétences au sein de leurs équipes !
    Ils auront peur de se retrouver en sous-effectif et de ne pas parvenir à atteindre leurs objectifs.

Concernant l'information des salariés, plusieurs dispositifs seront déployés selon la taille de l'entreprise. Il peut s'agir :

  • d'un espace dédié sur l'intranet, dispensant une information large sur le développement des compétences et des carrières au sein de l'entreprise ;

  • de l'installation d'antennes mobilité sur les différents sites, avec des outils à disposition, des conseillers ; éventuellement la possibilité d'accéder à des bilans de compétences ;

  • de la mise en place d'entretiens mobilité ouverts à tous et confidentiels dans un premier temps, afin de favoriser le volontariat.
    Nombreux sont les salariés qui voudront réfléchir avant de faire savoir à leur manager qu'ils envisagent de partir. :o

La formation

L'objectif étant de développer la compétence, des dispositifs de formation seront systématiquement intégrés dans une démarche de GPEC.
Un plan de formation bien conçu permettra de faire évoluer vos collaborateurs, de développer les compétences des nouveaux recrutés, de garantir la transmission des compétences dans le cas de départs à la retraite.

"Former" peut se faire de multiples façons !

Selon les objectifs fixés, les moyens dont vous disposez, les salariés concernés et les besoins de formation identifiés, vous intégrerez :
  • des dispositifs individuels tels que le coaching, le tutorat ou le mentoring ;

  • des dispositifs collectifs : des formations en salle, des e-learnings, des blended-learnings et bien évidement le social learning.
    Et n'oubliez jamais qu'expérimenter reste le meilleur moyen d'apprendre.  :waw:

Différents dispositifs de développement de la compétence
Différents dispositifs de développement de la compétence

Vous pourrez faire appel à des bilans de compétences et des VAE permettant d'accéder ensuite à des formations diplômantes.

La formation est un outil puissant de développement du capital compétences de l'entreprise et des individus.

Bien piloter dans ces différentes étapes :

  • le diagnostic du besoin ;

  • l'ingénierie de la formation ;

  • l'ingénierie pédagogique ;

  • l'évaluation des résultats atteints ;

  • l'accompagnement du salarié de retour au poste de travail,

La formation générera alors de la motivation chez vos collaborateurs et une superbe image employeur !

La gestion des talents

Inutile de recruter des talents, de former et développer des compétences, si ensuite vous ne vous préoccupez pas de faire évoluer vos champions :soleil:
Soit ils vont se démotiver et être de moins en moins brillants, voire contre-productifs ; soit ils vont chercher ailleurs et vous quitter, souvent entre 2 et 5 ans alors qu'ils sont au top de leur capacité dans leur poste de travail ! 

La détection des talents

Des outils tels que les entretiens d'évaluation et les entretiens professionnels sont d'excellents moyens pour détecter les talents ! Les managers comme les collaborateurs vont s'exprimer sur leurs réussites, leurs difficultés, leurs souhaits d'évolution…

La DRH devra installer des dispositifs d'évaluation proches de la réalité des postes de travail et objectifs quant à la méthode d'évaluation utilisée !
Une démarche de GPEC intégrera souvent des méthodes d'évaluation des compétences à travers des tests ou des bilans de compétences qui permettent de préparer la mobilité des collaborateurs, définir les parcours de formation nécessaires, surtout détecter les collaborateurs disposant des compétences et talents visés ! 

Les "high potentials"

De nombreuses entreprises ont créé des parcours dédiés aux "high potentials". Ils ciblent généralement de jeunes cadres, souvent très diplômés mais pas toujours, qui ont prouvé des capacités d'évolution dont l'entreprise ou le groupe a besoin à moyen terme.

L'objectif clé est de développer leurs talents, afin de les mettre au service de la réussite de l'entreprise et bien entendu de leur donner envie de rester en étant pleinement reconnus, valorisés et accompagnés dans leur réussite professionnelle !

La gestion des carrières

Il sera vivement recommandé, dans une entreprise, de définir des parcours d'évolution de carrière. Certaines entreprises imposent un changement de poste, d'agence, d'équipe, voire de fonction-emploi, tous les 5 ans.
Deux types d'évolution seront souvent envisagés : manager ou expert.
Ensuite, vos passerelles de mobilité seront des outils essentiels pour organiser les évolutions de carrières.

Il est prouvé qu'un collaborateur évolue généralement ainsi dans son poste de travail :

Ancienneté 

Stade d'évolution

6 mois

Il a intégré les méthodes et outils, créé son réseau relationnel. Il est "opérationnel".

1 an 

Un cycle complet d'activité est effectué, il va être autonome dans la plupart des missions à assumer.

2 ans 

L'expérience est installée, il va pouvoir former de nouveaux collègues, être force de proposition et contribuer à l'évolution du système.

Plus de 3 ans

La routine s'installe et le risque de s'ennuyer dans son poste va augmenter ; il est temps de reconnaître le potentiel d'évolution et d'échanger sur le projet professionnel.

Attention donc à évaluer les potentiels suffisamment tôt, envisager et organiser les filières d'évolution et mettre en place les entretiens nécessaires à la construction d'un projet professionnel négocié.

En résumé

La mise en œuvre d'un dispositif de GPEC est une étape importante ! Il s'agira de décliner la stratégie définie, lancer les plans d'action, impliquer concrètement les salariés et les managers. On passe de la théorie à la pratique et il faut impérativement que ça fonctionne !

La qualité du travail effectué en amont, une bonne préparation du plan d'action et une bonne communication de l'information vous permettront de déployer les différents dispositifs avec efficacité et sérénité.

Gagner la confiance des salariés est fondamental, afin qu'ils acceptent de s'insérer dans les différents dispositifs de formation, de mobilité, mais aussi intégrer les nouveaux recrutés.

Example of certificate of achievement
Example of certificate of achievement