8 heures- Moyenne
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J'ai tout compris !Mis à jour le 08/01/2024
Gérez le conflit et l'après-conflit
Compétences évaluées
- Prévenir les conflits en favorisant la coopération et le bien-être
- Assurer le suivi de l'après-conflit
Description
Situation
Un entrepôt d’emballages en carton, desservant une grande zone industrielle, est inondé à la suite d’intempéries.
La directrice commerciale de zone, qui a 5 ans d’ancienneté dans son poste, demande que tout soit transféré rapidement dans l’entrepôt le plus proche. Le directeur technique, recruté depuis 8 mois, s’y oppose : le surplus de stockage mettrait en péril les normes d’entreposage et la sécurité du lieu.
- Stade 1 du conflit - La directrice commerciale est contrariée par le manque de solidarité du directeur technique tandis que celui-ci s’offusque que l’argument de sécurité ne règle pas la question et que la directrice commerciale réitère sa demande. Les emails échangés deviennent laconiques ; les formules de politesse et de discussions informelles (small talks) ont disparu.
- Stade 2 du conflit - Le directeur technique appelle la directrice commerciale pour lui redire que la réglementation s’oppose au transfert des stocks de l’entrepôt sinistré à celui qui en est le plus proche et propose d’utiliser un autre entrepôt situé à 100 km. La directrice qui doit maintenant trouver une solution rapide sous peine de perdre davantage de marchandises explose en lui disant que « 100 km c’est n’importe quoi, c’est beaucoup trop loin, on n’a pas les camions pour ça ! ». L’échange devient vif.
- Stade 3 du conflit - Faute de réactivité sur les solutions urgentes à apporter, 70 % du stock inondé a fini par être perdu. La directrice commerciale a fait remonter le problème à la direction générale. Le directeur technique ne pardonne pas cette mise en cause. Chacun cherche à discréditer l’autre à la moindre occasion et fait traîner tous les dossiers communs. Les délais d’approvisionnement ne sont plus tenus. Les équipes sont fatiguées des conséquences pratiques de cette guerre au quotidien. La contrôleuse de gestion de la direction technique démissionne au bout d’un an. Les RH n’arrivent plus à gérer le taux de renouvellement du personnel (turnover).
La directrice commerciale prend l’initiative d’un DESC, auquel elle convie le directeur financier de zone et le directeur technique qui sera accompagné de sa contrôleuse de gestion. La réunion a lieu. Elle est animée par la directrice commerciale. Voici ci-dessous une retranscription des premiers échanges.
La directrice commerciale est déjà là quand les deux directeurs et la contrôleuse de gestion arrivent ensemble.
« Dir. commerciale : Ah vous êtes là ! Merci de vous être libérés ! Je vous en prie, asseyez-vous, on a du café et du jus d’orange. Quelle histoire cet entrepôt ! Je n’en peux plus (ton animé), je craque complètement, on a encore perdu 30 mètres cubes de matériel hier soir… (distribuant un tableau à chacun) Voici l’état des stocks à aujourd’hui !
Dir. technique (lisant) : …. Je n’ai pas 200 mètres cubes disponibles à moins de 70 km…
(La directrice commerciale soupire)
Dir. financier : Il faut absolument chiffrer tout ça. J’ai apporté le contrat d’assurance.
Contrôleuse de gestion (au dir. tech.) : J’ai pu récupérer le coût journalier de location d’entreposage chez trois loueurs de la région. »
Question 1
Quels points de la technique DESC ne sont pas respectés ?
Attention, plusieurs réponses sont possibles.La directrice commerciale ne commence pas par exprimer ses émotions.
La directrice commerciale ne devrait pas indiquer de chiffres, c'est trop précis.
Des solutions sont envisagées avant même que les faits soient clairement partagés.
Question 2
Qu'est-ce qui pourrait être amélioré dans cette discussion ?
Attention, plusieurs réponses sont possibles.Écouter, en reformulant ou en posant des questions.
Contrôler ses émotions, en évitant de mêler la description des faits et l'expression des émotions.
Exprimer ses émotions, en étant beaucoup plus assertif.
Question 3
Une solution a été retenue : construire en 24h un entrepôt démontable sur le site de l’entrepôt sinistré, car c’est une solution qui pallie l’urgence et donne 2 semaines supplémentaires pour s’organiser plus durablement. La location d’espace d’entreposage posait des problèmes d’accès et d’horaires. Enfin, le coût de construction et de démontage reste inférieur à la location d’une flotte de camion et à la masse salariale des chauffeurs. En revanche, cette solution est assez contraignante pour le directeur technique et son équipe en termes de suivi opérationnel.
Cette solution présente des risques de reprise de conflit. Lesquels ?
Attention, plusieurs réponses sont possibles.La solution retenue mobilise du temps, de l’énergie pour l’équipe technique : montage, démontage, gardiennage, etc. au détriment d’autres tâches.
Deux semaines ne sont pas suffisantes pour mettre correctement en place un DESC avec toutes les parties prenantes, car le conflit en était au stade 3.
Le directeur peut estimer que cette solution sollicite ses équipes de façon abusive et qu’elle répond surtout à l’intérêt commercial et financier. Il peut à terme s’estimer perdant et pas « reconnu ». Il peut continuer à en vouloir à la directrice commerciale.
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