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Mis à jour le 16/12/2019

Menez les entretiens d’évaluation de la performance

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Nous l’avons vu dans le chapitre précédent, l’évaluation des salariés est un exercice complexe, dont les enjeux sont nombreux et de taille. C’est pourquoi il faut être outillé et formé pour la réaliser au mieux !

Cet entretien vise à :

  • faire un retour au salarié sur sa performance passée ;

  • identifier les actions à mettre en œuvre pour accompagner la performance sur la période à venir. 

D’où l’importance de savoir le mener !

C’est ce que vous allez apprendre dans ce chapitre. Vous verrez notamment :

  • en quoi consiste l’entretien d’évaluation : ses enjeux, sa périodicité et les obligations légales attachées ;

  • comment l’organiser au mieux : le lieu, le timing et la préparation préalable ;

  • comment le dérouler : l’introduction, le contenu et les principales étapes ;

  • comment le conclure : le compte-rendu, la traçabilité et les actions de suivi.

Vous êtes prêt ? 

L’entretien d’évaluation, ça consiste en quoi ?

C’est quoi, l’entretien d’évaluation ?

Mais c’est aussi...

Un prérequis pour accompagner la performance

L’entretien d’évaluation de la performance vise à faire le point sur :

  • la performance de la période écoulée ;

  • les accompagnements nécessaires pour contribuer à la performance du salarié ;

  • les objectifs de l’année à venir et les actions à mettre en œuvre pour les atteindre.

Un prérequis pour le développement personnel du salarié

Surtout, c’est lors de cet échange que le manager :

  • identifie les forces et axes d’amélioration du collaborateur ;

  • donne du feedback constructif et conseille le salarié dans une optique d’amélioration continue ;

  • identifie des actions de suivi et d’accompagnement du salarié ;

  • félicite et encourage.

Un prérequis pour la compréhension de l’évaluation et son acceptation

C’est à l’occasion de cet entretien que lui est communiquée l’évaluation de sa performance et sa note si l’entreprise utilise un système de notation.

Sans cet entretien, l’évaluation du salarié pourrait le surprendre. Il pourrait d’ailleurs la contester s’il ne la comprenait pas.

Un prérequis pour le dialogue manager-managé

Par cet entretien, le manager :

  • envoie le message d’une écoute et d’une disponibilité managériale ;

  • favorise la relation d’échange ;

  • peut arrondir les angles lorsque l’évaluation est mitigée ;

  • peut féliciter de vive voix lorsque c’est justifié ;

  • encourage. 

C’est aussi l’occasion pour le salarié de :

  • poser ses questions ;

  • d’exprimer son avis, et éventuellement son désaccord, pour en discuter ;

  • d’identifier des axes d’accompagnement dont il a besoin et auxquels le manager n’avait pas pensé. 

Que dit la loi concernant l’entretien d’évaluation de la performance ?

L’entretien d’évaluation de la performance n’est pas une obligation légale

En conséquence, c’est à vous, Manager RH, de décider si vous souhaitez mettre cette évaluation en place.

Son organisation est cependant soumise à certaines règles juridiques

Si vous décidez de mettre en œuvre l’entretien de performance dans votre entreprise, la loi définit quelques règles.

  • Une information préalable des salariés sur les méthodes d’évaluation en vigueur

Vous devez vous assurer de porter à la connaissance de vos salariés la méthodologie d’évaluation, ainsi que les outils utilisés, et les caractéristiques de l’entretien (déroulement, périodicité, etc.).

Les salariés peuvent être informés individuellement ou collectivement (par exemple, par affichage).

  • Une information préalable des Instances Représentatives du Personnel de la tenue des entretiens et de leurs modalités

  • Une information de la CNIL, dans certains cas

La CNIL doit être informée si les données collectées ou le contenu de l’entretien sont enregistrés dans un fichier informatisé.

  • Des obligations sur le déroulement et le contenu de l’évaluation

L’évaluation doit être faite selon des critères objectifs, observables, vérifiables et connus du salarié. C’est ce que nous avons vu dans la première partie du cours.

Et le salarié ? La loi définit-elle des droits et des devoirs le concernant, dans le cadre de cet entretien ?

Un éventuel refus de sa part pourrait donner lieu à des sanctions disciplinaires (pouvant aller jusqu’au licenciement pour faute).

Pour autant, dans la pratique, avant d’en arriver à de telles mesures, le Manager RH interviendrait pour :

  • écouter les arguments du salarié et du manager ;

  • comprendre le contexte du refus ;

  • jouer un rôle de médiateur, puis d’arbitre.

Périodicité de l’entretien d’évaluation de la performance

Les décisions annuelles d’augmentation étant généralement liées au résultat de l’entretien d’évaluation, il a souvent lieu un ou deux mois avant ces décisions sur les évolutions salariales. 

Selon les entreprises, il peut avoir lieu :

  •  à la même période pour l’ensemble des salariés ;

Par exemple, vous pouvez décider que tous les entretiens d’évaluation auront lieu en décembre, pour clore l’année. Cela permettra de fixer les objectifs pour l’année à venir et de trancher sur les augmentations dès le mois de janvier.

  • à la date anniversaire de l’arrivée du salarié.

Par exemple, le salarié qui est arrivé en mai aura tous les ans autour du mois de mai son entretien d’évaluation de performance. Dans ce cas, l’augmentation suivrait par exemple cette date anniversaire d’un ou deux mois.

À titre d’exemple, vous pouvez opter pour des entretiens d’évaluation semestriels ou trimestriels.

Pourquoi ce choix d’organiser des entretiens d’évaluation plus réguliers ?

Voici quelques raisons :

  • pour encourager à un dialogue plus régulier sur la performance ;

  • pour faire un point à mi-parcours sur les objectifs de l’année et :              

    • redresser la barre avant l’évaluation finale,

    • éviter que le salarié se retrouve à la fin de l’année avec une note qui le surprend, car aucun feedback ne lui avait été donné jusqu’alors,

  • pour assurer une traçabilité plus régulière de la performance ;

  • pour éviter que le manager oublie une partie des événements survenus en début de période, si la période à évaluer est très longue ;

  • pour encourager les managers à donner du feedback régulier ;

  • parce que les objectifs du salarié sont évalués sur une période plus courte nécessitant des périodes plus courtes entre les entretiens.
    Cela peut par exemple être le cas pour les commerciaux qui ont très souvent des objectifs trimestriels. 

Organisez et préparez l’entretien d’évaluation

Le choix du lieu

L’entretien doit avoir lieu dans une salle de réunion.

La salle de réunion doit être isolée, pour que le contenu de l’échange reste confidentiel.

N’oubliez pas de réserver une salle pour éviter de devoir reporter l’entretien ou d’avoir à le mener dans un lieu qui n’est pas approprié.

Le choix du créneau

Vous devez vous assurer que vos managers respectent la périodicité que vous avez définie pour les entretiens d’évaluation.

Même si vous n’utilisez pas les 2 heures, vous éviterez ainsi d’être pressé par le temps si la discussion nécessite de se prolonger (contestation, réaction difficile, situation personnelle compliquée du salarié).

Choisissez un horaire acceptable.

Ces meetings sont fatigants et vous risqueriez de ne pas avoir la même patience à la fin de la journée.

Reporter risquerait :

  • d’envoyer un message négatif à votre salarié (manque de considération, de respect...) ;

  • d’être source de stress pour le salarié, qui attend généralement son entretien d’évaluation avec impatience ou anxiété.

La préparation de l’entretien

Par le manager

Voici des conseils pour vous aider à préparer l’entretien :

  • Si vous disposez d’une grille d’évaluation, remplissez-la au préalable. Si vous n’en disposez pas, reprenez les objectifs du salarié un par un, et attribuez-leur une note et un commentaire. 

  • Faites l’exercice de vous remémorer la performance du salarié sur l’ensemble de la période, pas simplement sur les derniers mois.

  • Listez des faits, des exemples de situations et d’attitudes, des chiffres, des retours de pairs, attestant de l’atteinte ou de la non-atteinte des objectifs.      

  • Réfléchissez à la meilleure façon de faire passer diplomatiquement vos messages.

  • Identifiez d’ores et déjà à des pistes d’actions pour accompagner le salarié dans sa performance.

Par le salarié

Vous pouvez leur donner des indications pour les aider dans cette préparation :

  • Que pensent-ils de leur performance ?

  • Quels sont les domaines dans lesquels ils estiment avoir atteint leurs objectifs ?

  • Quels sont ceux dans lesquels ils auraient pu mieux faire ?

  • Quels axes d’amélioration envisagent-ils pour la période à venir ?

  • Ont-ils besoin d’un accompagnement spécifique, et si oui, lequel ?

  • Ont-ils des points particuliers qu’ils souhaiteraient évoquer ?

Menez l’entretien d’évaluation

Introduisez l’entretien

Évidemment, avant de démarrer, il est nécessaire :

  • D’accueillir le salarié et de le mettre à l’aise.

  • De rappeler le sens et l’objectif du rendez-vous pour vous assurer que le salarié en a compris l’enjeu et participera de façon constructive à l’échange.

Si votre entreprise ne dispose pas de système pour formaliser l’auto-évaluation, vous pouvez simplement demander au salarié ce qu’il a pensé de sa performance sur la période écoulée.

Couvrez les étapes indispensables

Le bilan

Lors de l’entretien, le manager communique sur :

  • ce qui a été réalisé avec succès ;

  • ce qui aurait pu être mieux fait ;

  • les forces du collaborateur ;

  • ses axes d’amélioration et de travail.

Le feedback

Si la performance est mitigée :

  • Soyez honnête, tout en étant diplomate.

  • Expliquez en détail les points sur lesquels le salarié aurait pu/dû faire différemment.

  • Demandez au salarié son avis sur les raisons pour lesquelles il estime ne pas avoir atteint certains de ses objectifs.

  • Donnez des conseils concrets pour améliorer la performance. 

  • Réexpliquez ce qui était attendu et comment le collaborateur aurait pu mieux répondre à vos attentes.

  • Encouragez. 

Si la performance est globalement bonne :

  • Félicitez !

  • Vous pouvez tout de même trouver un ou deux axes de travail ou des suggestions pour faire encore mieux. 

Les actions à prendre

Si la performance de votre collaborateur est mitigée, attachez-vous à :

  • faire des suggestions d’outils et de méthodologies qui pourraient l’aider ;

  • proposer de le mettre en contact avec des personnes qui pourraient lui fournir de l’information ou l’aider ;

  • proposer des formations en lien avec ses axes d’amélioration ;

  • fixer des meetings de suivi plus réguliers.

Si la performance est globalement bonne :

  • Vous pouvez évoquer des projets sur lesquels vous souhaitez impliquer le collaborateur.

  • Vous pouvez envisager un élargissement de responsabilités, s’il est possible.

  • Vous pouvez proposer des actions de développement des compétences pour le salarié ou des formations qui l’intéressent pour l’accompagner dans son évolution de carrière. 

En effet, les décisions d’augmentation sont généralement revues par les échelons managériaux supérieurs et dépendent rarement de vous seul.

Comment s’assurer que les actions prises ne sont pas des mots en l’air, mais des engagements ?

Assurez-vous que les deux parties s’accordent sur le choix de ces actions et définissez les prochaines étapes pour les mettre en œuvre.

La préparation de la période à venir

Vous pouvez conclure l’entretien en commençant à évoquer les objectifs de l’année à venir.

La définition des objectifs fera l’objet d’un échange à part. Mais commencer à en parler permet d’identifier concrètement comment favoriser la performance à venir, au regard des conseils qui ont été donnés lors de l’entretien.

Concluez l’entretien, rédigez un compte-rendu et assurez le suivi nécessaire

Concluez

Avant de quitter votre salarié :

  • résumez les grandes lignes de l’entretien ;

  • récapitulez les actions qui ont été décidées lors de l’entretien ;

  • demandez à votre collaborateur s’il a des questions.                               

Accordez-vous sur le compte-rendu d’entretien

Si vous avez rempli le support d’évaluation durant l’entretien, vous pouvez le faire signer à votre salarié directement à la fin de l’entretien.

Sinon, vous pouvez en faire le compte-rendu après l’entretien et l’envoyer au salarié dans les jours qui suivent pour signature.

Cependant, il est conseillé de faire signer le salarié pour s’assurer de la bonne entente sur :

  • le contenu de l’évaluation ;

  • les actions prises.  
     

Traçabilité, historique et gestion de carrière

Le compte-rendu permet aussi de garder une trace des différentes évaluations du salarié.

Si vous avez un SIRH adapté, assurez-vous que vos managers y intègreront le compte-rendu de l’entretien. Sinon, demandez-leur de le remettre en version papier ou de l’envoyer par e-mail au Responsable RH compétent.

Vous ne pouvez pas refuser de communiquer son rapport de notation à un salarié qui le demande.

Par ailleurs, les résultats d’évaluation obtenus sont confidentiels et ne peuvent donc être communiqués à des tiers.

Suivez les actions

Assurez-vous que les actions qui ont été prises à la fin de l’entretien ne restent pas lettre morte.

Nous verrons, dans la Partie 3 du cours, comment mettre en place l’accompagnement adéquat de la performance.

Et en cas de contestation du contenu de l’entretien ?

En cas de désaccord sur le contenu de l’entretien, il arrive que le salarié refuse de signer le compte-rendu.

Cependant, la contestation du salarié :

  • Pose problème du point de vue de sa gestion de carrière.

Comment accompagner et prendre des mesures vis-à-vis d’un collaborateur qui n’est pas d’accord avec l’évaluation qui est faite de son travail ?

  • Diminue la valeur et la portée du compte-rendu devant un juge, si le salarié venait à saisir le conseil de prud’hommes.

En cas de contentieux, le pouvoir du juge est limité concernant l’appréciation de la performance : c’est à l’employeur qu’il appartient d’apprécier les capacités professionnelles du salarié.

Le juge peut chercher à vérifier le caractère précis et adapté des objectifs (voir partie I.3), ainsi que la mise en œuvre d’un suivi adapté de la performance (voir partie III.3.).

Exemple de certificat de réussite
Exemple de certificat de réussite