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J'ai tout compris !

Mis à jour le 16/12/2019

Favorisez un dialogue constructif sur la performance

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Vous avez maintenant compris que l’entretien d’évaluation de la performance est l’occasion d’engager un véritable dialogue autour des résultats du salarié et des moyens pour l’accompagner.

Mais pour que cet entretien se déroule au mieux, le manager doit savoir adopter le positionnement adapté.

Dans ce chapitre, vous allez développer des techniques pour communiquer au mieux autour de la performance et faire de l’entretien d’évaluation un moment de confiance et d’échange.

Vous apprendrez notamment à :

  • donner du feedback régulier et constructif ;

  • éviter les biais cognitifs pour objectiver vos commentaires et votre évaluation ;

  • adopter une posture d’écoute active et encourager vos salariés à s’exprimer.

Donnez du feedback constructif et régulier sur la performance

Le « feedback », c’est quoi ?

Donner du feedback reviendrait donc à « nourrir en retour » ?

Il s’agit en fait de faire un commentaire, positif ou négatif, qui soit constructif, enrichissant, « nourrissant », sur une action ou un phénomène.

L’action de donner du feedback :

  • fait partie intégrante du rôle du manager en tant que gestionnaire de la performance de ses équipes ;

  • doit être régulière ;

  • doit être diplomate, mais honnête ;

  • doit être constructive, c’est-à-dire permettre une amélioration.

Recevoir du feedback :

  • est essentiel pour le développement du potentiel personnel et professionnel de celui qui le reçoit ;

  • permet d’améliorer sa performance, ses comportements ou ses actions ;

  • est un cadeau... si le feedback est donné correctement !                 

Le feedback, ce n’est pas facile !

Donner du feedback n’est pas facile, car cela nécessite de :

  • dire à quelqu’un ce qu’il fait de bien sans donner l’impression d’en faire trop ;

  • dire ce qui ne va pas sans blesser ni braquer ;

  • trouver les mots justes ;

  • être clair, pour que l’autre comprenne nos commentaires et voie où l’on veut en venir.

Recevoir du feedback n’est pas plus simple, car cela nécessite :

  • d’avoir la maturité nécessaire pour accepter de se remettre en question ;

  • d’avoir du recul sur ses actions et ses comportements ;

  • d’avoir un état d’esprit orienté vers la croissance personnelle, afin de voir le feedback comme une opportunité d’apprendre et de s’améliorer ;

  • d’être à l’écoute et de désirer comprendre les attentes des autres. 

Alors, comment donner du feedback de façon appropriée ?

Un feedback « constructif », c’est quoi ?

Un retour qui n’attaque pas la personne

Quel que soit votre commentaire, il est toujours possible de le formuler de façon à l’orienter sur des actions, non sur la personnalité de son destinataire.

Un retour basé sur des faits, non sur des perceptions

Vous avez le droit d’avoir des perceptions et de les exprimer. Mais dans ce cas-là, présentez-les pour ce qu’elles sont, des impressions, et non pas comme des faits avérés !

Un retour illustré par des exemples précis

Un feedback vague n’a pas le même impact qu’un feedback précis.

Il est nécessaire d’illustrer chacun de vos commentaires par des exemples concrets de situations dans lesquelles vous avez pu observer le comportement que vous commentez.

Un retour nuancé
Autres bonnes pratiques du feedback
  • Évitez les feedbacks partiels.

Un retour n’est jamais tout noir ou tout blanc, il y a toujours du bon et du moins bon. Un feedback est plus constructif si vous présentez les deux facettes de la pièce.

  • N’oubliez pas de féliciter et de remercier quand votre appréciation globale est bonne.

  • Évitez la technique dite du sandwich, pour faire « avaler la pilule ».       

La technique du sandwich, c’est lorsque vous contrebalancez chacun de vos feedbacks négatifs par un feedback positif. Le risque ? Que votre collaborateur ne s’y retrouve plus et ne comprenne pas si vous êtes satisfait ou mécontent de son travail.

Évitez les biais cognitifs, pour maximiser l’objectivité de votre évaluation et de vos commentaires

Un biais cognitif, c’est quoi ?

Nous sommes humains, et nous avons tous nos propres filtres, selon notre parcours, notre expérience, nos croyances.

Lors de l’entretien d’évaluation, comme lors de tout échange d’ailleurs, il est important d’être conscient de l’existence de ces filtres, pour essayer de revenir le plus souvent possible à une vision objective.

Les principaux biais cognitifs lors de l’évaluation de performance

Le biais de contraste

Par exemple, vous venez d’évaluer un salarié dont la performance était excellente. Le salarié qui suit a beau avoir une bonne performance, elle vous semble médiocre.

Votre évaluation aurait-elle été différente si vous aviez évalué un autre de vos salariés à l’instant T-1 ?   

Le biais de confirmation

Par exemple, si vous êtes persuadé que votre collaborateur ne coopère que peu avec ses collègues, vous n’écouterez que ses arguments qui attestent d’un travail individuel, sans interaction aucune, et non pas ses arguments où il mentionne des situations de collaboration.

L’effet de miroir
Les biais de sévérité ou d’indulgence

Ils vous poussent à noter votre équipe de façon trop ou trop peu sévère, en raison d’un trait de caractère qui vous représente (exigence, rigueur, indulgence, bienveillance excessive...).

Les managers exigeants risquent de noter toute leur équipe très durement ; les managers indulgents risquent de donner des bonnes notes à tout va.

L’effet de récence

Prenons un exemple :

Vous devez évaluer votre équipe sur l’ensemble de l’année, et vous menez les entretiens d’évaluation en décembre. Parce que les premiers mois de l’année vous semblent lointains, vous évaluez en fait, sans vous en rendre compte, vos collaborateurs sur la période de juin à décembre.

Et si vos salariés ont fait une mauvaise période en fin d’année, alors que leur début d’année était excellent, allez-vous les noter durement au lieu de leur donner une note moyenne ? À l’inverse, allez-vous mettre une bonne note aux salariés qui n’ont performé que sur les derniers mois de l’année ?

Soyez flexible

À titre d’exemple, ne soyez pas intransigeant dans votre évaluation lorsque la performance du collaborateur a exceptionnellement été dégradée par :

  • une situation personnelle difficile (maladie, décès d’un membre de la famille...) ;

  • la situation du marché (crise économique, effondrement du secteur...) ;

  •  la situation de l’entreprise (réorganisation en cours, coupure de budget, guerre interne entre des équipes, changement de stratégie...).

Laissez le collaborateur s’exprimer et pratiquez l’écoute active lors des discussions autour de la performance

Laissez place à un dialogue ouvert autour de la performance !

Le manager fait le bilan de l’année, donne des conseils, définit des actions d’accompagnement. Mais le salarié prend lui aussi la parole !

Laissez la parole à votre collaborateur pour qu’il puisse :

  • faire part de sa propre analyse de sa performance ;

  • exprimer son accord ou désaccord sur l’évaluation ;

  • chercher à creuser les feedbacks reçus ;

  • poser des questions sur sa notation et son évaluation ;

  • faire savoir si l’évaluation n’est pas claire ;

  • suggérer lui-même des pistes d’accompagnement de sa performance ou de développement de sa carrière.

Bref, vous l’avez compris, l’entretien d’évaluation est une discussion, pas un monologue du manager !

Ce n’est que de cette façon que votre salarié :

  • se sentira en confiance ;

  • acceptera plus facilement la teneur de l’évaluation ;

  • recevra vos feedbacks de façon constructive ;

  • n’hésitera pas à exprimer son désaccord de façon régulière et calme, plutôt que de laisser exploser sa frustration au moment de l’entretien d’évaluation.      
         

Offrez une écoute active

Comment développer une écoute active ?

  • Laissez le salarié dérouler tout son propos, jusqu’au bout, même si vous n’êtes a priori pas d’accord.

  • Posez des questions pour vous assurer de bien comprendre la teneur de ses propos.

  • Utilisez les questions ouvertes.

  • Creusez pour approfondir.
    Pour creuser, n’hésitez pas à utiliser des phrases du type : "Que veux-tu dire par là ?", "As-tu un exemple pour illustrer ce dont tu fais mention ?"

  • Reformulez au besoin.

Endossez le costume du "manager coach"

Être manager, ce n’est pas se contenter de superviser ses équipes, c’est aussi les accompagner dans leur développement personnel, professionnel et dans leur performance. En d’autres termes, c’est aussi adopter une posture de "coach".

En quoi adopter une posture de coach est-il important ?

Adopter l’attitude de coach vous permet de :

  • vous positionner en accompagnateur, non en juge ;

  • inviter le salarié à être acteur de sa carrière, non pas passif. 

En quoi consiste ce positionnement ?

Endosser le costume du coach signifie :

  • être à l’écoute et bienveillant ;

  • faire des suggestions, donner des idées et des conseils... mais laisser les salariés trouver la solution par eux-mêmes ;

  • guider et conseiller, mais ne pas faire à leur place ;

  • inviter vos équipes à réfléchir aux meilleurs moyens de performer et de se développer ;

  • lier la performance de vos salariés avec leur développement personnel. 

Plus vous adopterez ce positionnement, plus vos salariés progresseront dans leur développement, et deviendront autonomes et acteurs de leur performance.

Gérer les réactions difficiles lors des discussions sur la performance

Parce que, comme nous l’avons dit, recevoir du feedback n’est pas chose aisée, vous pouvez être amené à vous retrouver face à des réactions difficiles de la part de vos équipes lors de certaines de vos discussions sur la performance.

Réactions émotionnelles : colère, larmes, frustration

Lorsque l’on touche à la performance, même si l’on ne touche pas à la personne, il arrive que les salariés se sentent démunis ou attaqués.

Comment réagir face aux réactions émotionnelles ?

Si le salarié devient émotionnel, ce n’est pas grave :

  • Ne vous laissez pas déstabiliser.

  • Laissez les émotions du salarié s’exprimer, jusqu’à ce qu’il redevienne plus rationnel.

  • Écoutez ses arguments, sentiments ou revendications jusqu’au bout sans l’interrompre. 

  • Ensuite, seulement, prenez la parole.                  

Un désaccord sur les critères, l’évaluation ou le suivi de la performance

Lorsque votre collaborateur exprime son désaccord sur la gestion de sa performance :

  • Écoutez ses arguments, attentivement, jusqu’au bout.

  • Reformulez pour être certain d’avoir bien compris.

  • Posez des questions si ce n’est pas clair.

  • Considérez sérieusement les arguments avancés.
    Demandez-vous : votre évaluation était-elle juste ? Le salarié avait-il les moyens suffisants pour atteindre ses objectifs ? Etc.                

  • Ensuite seulement, arbitrez.

Un salarié démuni qui ne sait pas comment remonter la pente

Vous pouvez aussi vous retrouver sollicité par un membre de votre équipe qui se sent submergé ou ne sait pas comment atteindre ses objectifs.

  • Félicitez le salarié pour avoir su demander de l’aide.  

  • Proposez des mesures d’accompagnement concrètes (nous verrons lesquelles dans la Partie 3 du cours). 

Exemple de certificat de réussite
Exemple de certificat de réussite