Nous entrons dans la dernière partie de ce cours : quatre chapitres consacrés à la manière de construire des projections financières. Nous y verrons en particulier comment prendre des hypothèses et comment construire un modèle.
Mais avant cela, il faut s’arrêter sur la notion d’horizon de projection.
Les conséquences de l’horizon de projection
Construire un business plan à 3 ans n’est pas tout à fait le même exercice que construire des prévisions de trésorerie à 3 mois :
Vous ne cherchez pas le même niveau de détail.
Vous n’avez pas le même rythme de mise à jour des projections.
Vous ne disposez pas du même temps pour construire vos prévisions.
Le niveau de détail
Tout d’abord, vous ne cherchez pas le même niveau de détail dans les deux cas, parce que vous ne répondez pas à la même question.
Dans le premier cas, vous vous demandez si vos ventes dans trois ans se situeront plus vraisemblablement autour de 3 ou de 35 millions d’euros.
Dans l’autre cas, vous vous demandez si vous aurez de quoi payer vos salaires dans 10 jours – et ça, c’est à l’euro près !
Le rythme de mise à jour
Ensuite, vous n’aurez pas non plus le même rythme de mise à jour des projections.
Si tout va bien, vous aurez besoin de refaire votre business plan une fois de temps en temps, à l’occasion des levées de fonds ou de grands changements d’orientation stratégique, mais pas tous les 4 matins.
Pour les prévisions de trésorerie, c’est l’inverse. La question du paiement des salaires revient tous les mois ; celle des autres factures, plus souvent que ça. Surtout si la situation est tendue, vous aurez besoin d’une mise à jour quasi-quotidienne pour prendre vos décisions.
Le temps dont vous disposez
Enfin, le rythme de mise à jour conditionne le temps dont vous disposerez pour construire vos prévisions.
L’élaboration du business plan est le résultat d’une réflexion sur la stratégie de développement de l’entreprise, son positionnement, son plan de mise en œuvre. Elle implique toutes les parties prenantes et peut durer plusieurs semaines, voire plus que ça.
La projection de trésorerie, elle, doit être actualisée pratiquement en temps réel, si possible grâce à une récupération automatique des données comptables ou bancaires.
Les différents horizons de projection
L’horizon de projection détermine donc la manière dont vous allez construire vos projections. On distingue en général 3 types d’horizons : les horizons pluriannuels, les horizons annuels et les horizons infra-annuels.
Les horizons pluriannuels
Ce sont typiquement les business plans dont je vous parle depuis tout à l’heure.
Les horizons annuels
Là, on parle en particulier du budget. C’est un document essentiel, même s’il semble parfois un peu formel ou moins directement utile que d’autres types de projections.
Il est essentiel notamment dans sa dimension communication, que nous avons longuement évoquée au début de ce cours. Le budget annuel est la forme la plus habituelle pour communiquer, en interne et en externe, les objectifs et les engagements de l’entreprise. Rien que pour cela, il est utile.
Les horizons infra-annuels
Il s’agit des prévisions court terme. On a parlé des projections de trésorerie, on peut parler aussi de projections d’atterrissage.
En plus des projections d’atterrissage qui portent sur les 12 mois de l’année en cours, les projections glissantes, ou rolling forecasts, actualisent régulièrement une prévision pour les 12 ou 18 prochains mois.
Ces outils de projection doivent être des aides à la prise de décision quotidienne. Tout leur intérêt est d’être suffisamment souples pour simuler l’impact des principales décisions du management au jour le jour : est-ce que ma marge en fin d’année va être en ligne avec mes objectifs budgétaires si je baisse les prix de vente de 10 % sur le dernier trimestre ? Est-ce que je suis sûr de tenir jusqu’à l’encaissement de la prochaine subvention BPI si j’embauche la directrice Marketing en juin plutôt qu’en septembre ? C’est à ce type de questions que doivent répondre les prévisions court terme.
En résumé
Le cycle de gestion inclut plusieurs horizons qui peuvent être annuels et pluriannuels.
Le plan moyen long terme (3 à 5 ans) fixe les modalités pratiques de la stratégie sous les aspects de viabilité, rentabilité et financement.
Le budget assure pour l’année à venir la cohérence entre les objectifs, les plans d’action de l’entreprise et les ressources allouées et disponibles.
Les réactualisations en cours d’année permettent de déterminer le reste à faire et de réassurer l’atteinte des objectifs annuels préalablement établis – le budget restant l’objectif annuel.
Une fois l’horizon fixé, il n’y a plus qu’à avancer ! C’est ce que nous ferons au chapitre suivant, en découvrant comment prendre des hypothèses.
