Équipé de compétences entraînées — gestion de vos émotions, empathie et assertivité, écoute active et communication positive —, vous devez maintenant vous confronter au conflit et le traiter !
Établissez la carte du conflit
Vous observez discrètement et profitez d'échanges informels pour faire une première enquête.
Utilisez les techniques d’écoute active (entendre, reformuler, questionner), d’empathie (système de valeurs, profils émotionnels), et de communication positive (clarté, vocabulaire, tournures de phrase, congruence verbal/non-verbal) expliquées dans les chapitres précédents.
Attachez-vous aux faits, vérifiez les suppositions et les « on-dit », ne généralisez pas, ne projetez pas votre propre modèle mental, n’interprétez pas : les faits, rien que les faits !
Dressez quatre listes :
Les manifestations et conséquences du conflit, suivant le questionnement « quoi, qui, comment, (depuis) quand, combien ? ».
Une évaluation des facteurs de risque chez les différents protagonistes (frustration des besoins de Maslow). Pour cela, remplissez le tableau du chapitre "Limitez les facteurs de risques" de ce cours.
Un recensement des causes : distinguez les causes probables (dites ou connues) et les causes possibles (non dites). Pour cela, remplissez le tableau des 14 causes possibles du conflit du chapitre " Appréhendez les causes et conséquences possibles du conflit" de ce cours.
Le système de valeurs de chaque protagoniste : ce seront des hypothèses pour certains d’entre eux, que vous pourrez confirmer ou non par des questions ouvertes (« qu’est-ce qui est plus important pour toi ? », « des heures supplémentaires ont été parfois nécessaires du fait des bugs informatiques, qu’en penses-tu ? »). Pour cela, aidez-vous du tableau des systèmes de valeurs du chapitre " Développez empathie et assertivité" de ce cours.
Si vous êtes partie prenante au conflit, établissez aussi vos propres listes. Elles auront l’avantage d’être de première main ! Si le dialogue n’est pas totalement rompu avec votre partie opposante, essayez vraiment de comprendre son point de vue, lors de discussion informelles (small talks).
Si vous n’êtes pas partie prenante et si des zones d’ombres trop importantes persistent, n’hésitez pas à proposer un entretien exploratoire individuel à chacun des protagonistes, en expliquant que vous cherchez à comprendre la situation de conflit en vue de son traitement.
Cas 1 : Dans le groupe de chaussures de luxe, Nathalie, la responsable logistique, a fait ses listes, identifié les causes techniques, mais aussi les frustrations de besoins et les différences de systèmes de valeur. Elle remarque que son besoin prioritaire à elle est la « sécurité » et que son second besoin est la « reconnaissance ». Elle se demande si la colère d'Olivier, le responsable, due logiquement à la perte de la prime, tient davantage du besoin de « survie », que du besoin de « reconnaissance » ou d’« accomplissement ».
Cas 2 : Dans l’équipe marketing de la start-up, Mathilde, la cheffe de projet, saisit quelques occasions anodines pour questionner habilement une collègue de Chloé et Chloé elle-même. Mathilde réalise que leurs systèmes de valeur sont assez différents. Elle a arrêté l’ironie et modéré ses prises de position personnelles quelque temps.
Décidez quand agir
Quand agir ? Vous savez que le pourrissement ne doit pas atteindre un seuil fatidique, mais il ne faut pas intervenir trop tôt non plus : le conflit doit être mûr.
Pour chaque partie prenante, vous pouvez évaluer le degré de mûrissement du conflit en fonction de 3 critères (modèle de Zartman et Kubler-Ross) :
le sentiment d’être dans une impasse et son degré ;
la croyance dans une résolution ;
le deuil et son stade. En psychologie, on estime que le deuil passe par 5 étapes successives : déni, colère, marchandage, abattement, acceptation. Le conflit a souvent pour effet de révéler un « deuil » à accomplir : perte d’une tâche, d’une mission, d’une collaboration, contre-performance, sinistre, perte d'estime ("perdre la face"), licenciement ou embauche dans l’équipe, etc.
Conflit | Pas mûr | Presque mûr | Mûr | Très mûr | Enlisement |
Sentiment d'impasse | Quand les parties prenantes n'ont pas de réelle perception du conflit, ni de ses conséquences | Quand les parties prenantes se rendent compte des conséquences et du coût du conflit (bien-être, performance) | Quand les parties prenantes ont le sentiment d'être bloqués sans issue apparente | Le sentiment d'impasse devient insupportable | Les parties prenantes au conflit creusent des "tranchées" : le reste de l'équipe choisit son camp, etc. |
Croyance dans la résolution | Personne n'attend de résolution | Chacun souhaite une résolution en sa faveur | Chacun est prêt à une résolution avec compromis | Les parties prenantes espèrent une résolution même "en perdant" | Plus personne ne croit en une résolution |
Vécu du deuil professionnel | Déni puis colère | Marchandage | Abattement | Acceptation | Résignation et ressentiment |
Quand les protagonistes du conflit arrivent dans les niveaux « presque mûr » à « très mûr » sur les trois critères (il peut y avoir des décalages), l’action peut être engagée.
Cas 1 : Nathalie est confrontée régulièrement à l’agressivité des opérationnels. Lorsque l’appel téléphonique houleux se produit avec Olivier, elle comprend que c’est un conflit au stade de la crise (stade 2). Elle comprend également qu'Olivier est en phase « presque mûr à mûr ». Elle-même n’interprète plus l’incident comme une incivilité de plus, mais comme un désaccord organisationnel.
Cas 2 : Après le déjeuner au cours duquel les propos de Mathilde ont blessé Chloé, celle-ci est devenue distante et froide. Chloé n’a pas manifesté son désaccord sur le moment et les signaux du conflit étaient faibles. Même la rencontre aux toilettes et le deuxième échange lorsque Mathilde lui a lancé : « J’ai toujours su que t’étais perso ! » ne suffisent pas à engager une action de résolution volontariste. Il faudrait attendre de constater un problème objectif de coopération entre elles, mais à ce moment-là, le risque est que l’antipathie se soit fixée durablement. Si Mathilde est suffisamment réceptive au changement de comportement, elle peut cependant « enquêter » discrètement et passer à l’étape suivante.
En résumé
Pour appliquer la méthode de traitement du conflit, vous devez d'abord établir la "carte du conflit". Cette carte du conflit consiste à réunir 4 types d'information, réunies grâce au diagnostic méthodique effectué dans la Partie 1 de ce cours, complété d'enquêtes plus ou moins formelles :
les conséquences observées
les causes du conflit
les systèmes de valeurs en présence
les facteurs de risques
Des premières solutions qui devront être validées en concertation apparaissent déjà.
Vous devez ensuite décider du bon moment pour agir : quand le conflit est "mûr", c'est-à-dire quand les parties prenantes :
ont atteint une conscience suffisante de l'impasse du conflit ;
tout en conservant l'espoir d'une résolution ;
en ayant accompli quelques deuils matériels ou symboliques.
Enfin, seul un entretien entre les parties prenantes peut vraiment traiter le conflit. À suivre au chapitre suivant !
