Au delà des paramètres légaux, économiques et stratégiques évoqués dans la partie précédente, une politique de rémunération ne peut être efficace sans prendre en compte les paramètres humains et sociaux.
En effet, à partir du moment où nous parlons d’incitation et de motivation, il est impossible d’ignorer la perception des individus envers la politique de rémunération choisie. Or, cette appréciation se fonde en grande partie sur le sentiment d’équité en comparaison des pairs.
Nous avons parlé de l’équité vis-à-vis du marché. Dans cette partie, nous allons maintenant nous attarder sur l’équité au sein même de l’entreprise, entre collègues.
Pour être perçue comme équitable en interne, une politique de rémunération doit notamment :
respecter une cohérence au sein de l'entreprise grâce à des grilles de rémunération internes ;
différencier les collaborateurs selon leurs caractéristiques individuelles (profil, compétences, et performance), en justifiant de façon objective les critères de différenciation ;
être équitable au-delà des frontières pour les entreprises internationales.
Dans ce premier chapitre, vous allez apprendre à lire, construire et utiliser une grille de rémunération, afin d'assurer au mieux l'équité en interne.
C'est parti ?
Une grille de rémunération, c'est quoi ?
Une grille de rémunération, à quoi ça sert ?
Pour vous, en tant manager RH, tout comme pour les managers, la grille de rémunération permet de rester cohérents et de respecter les lignes directrices de la politique de rémunération au moment des décisions de rémunération ; et notamment :
au moment du recrutement ;
au moment de l'augmentation des collaborateurs ;
lorsqu'un collaborateur est promu sur un nouvel rôle.
La grille de rémunération assure aussi une transparence dans les pratiques de rémunération, et véhicule un sentiment de justice sociale dans les pratiques de paie.
Une grille de rémunération, ça se présente comment ?
C'est un référentiel propre à chaque entreprise, même s'il est construit en prenant évidemment en compte les pratiques du marché (voir Partie 3, Titre 2 sur les benchmarks de marché).
Généralement, la grille interne propose des fourchettes de salaire par :
famille de métiers ;
poste au sein d’une famille de métiers ;
niveau hiérarchique ;
localisation géographique, si pertinent pour l’entreprise.
Cette classification est propre à l’entreprise : elle est déterminée en fonction des métiers stratégiques et des caractéristiques valorisées pour chacun d’eux (responsabilités, niveau hiérarchique, expérience requise, statut, etc).
C'est grâce à cette fourchette, que vous pourrez facilement vous positionner sur le salaire à offrir au moment d’une offre d’embauche ou d’une augmentation.
Entre le minimum et ce maximum définis par la fourchette, ce sont les caractéristiques individuelles du salarié qui permettront de placer le curseur. Nous parlerons de ces caractéristiques individuelles différenciantes dans le chapitre 2 de cette partie.
La fourchette de rémunération proposée pour un poste est indépendante du salarié qui l’occupe. En revanche, elle prend en compte :
le niveau de responsabilité du poste ;
les missions du poste ;
les conditions de travail (horaires, conditions physiques, lieu…) ;
les responsabilités managériales ;
les compétences nécessaires pour réaliser le rôle ;
le poids du rôle pour la stratégie de l’entreprise.
Lire une grille de rémunération
Prenons un exemple, ce sera plus parlant !
Prenez le temps de lire et d’essayer de comprendre la grille ci-dessous :
Décortiquons cette grille, caractéristique par caractéristique, pour vous permettre de mieux la comprendre :
Les métiers étudiés dans cette grille sont uniquement basés en France.
D’autres pays auraient pu être mentionnés, si l’entreprise avait été internationale :
Dans ce cas, l’exercice aurait été le même, en ajoutant en dimension supplémentaire la localisation géographique. Les salaires pour chacun des métiers de la grilles auraient pu être exprimés avec une fourchette propre à la France, à la Bulgarie, à l’Italie.
Il y a ici deux familles de métier : la famille des commerciaux et la famille des ingénieurs.
Le niveau de responsabilités et les tâches quotidiennes peuvent différer entre les différents postes de la même famille, cependant la nature de leur activité reste identique.
Autres exemples de famille de métier: métiers RH, métiers Marketing, métiers financiers, métiers de la comptabilité.
La grille définit 4 niveaux de responsabilités, qu’on peut aussi appeler « grades », ou « bands » en anglais :
Dans cette grille, chaque grade a été associé à une lettre : A est le niveau de responsabilités le plus bas, et D est le niveau de responsabilités le plus élevé.
Une entreprise peut avoir autant de grades qu’elle le souhaite. Les grandes entreprises peuvent en avoir jusqu’à une dizaine. Les petites entreprises peuvent se contenter de 3 ou 4 grades.
C'est quoi, un grade?
Grâce aux grades, on comprend dans notre grille que le métier de développement commercial junior nécessite plus de responsabilités que le métier de la prospection téléphonique...
... mais aussi que que le métier de développeur informatique senior nécessite plus de compétences que le métier de prospection téléphonique, alors que pourtant ces 2 métiers ne font pas partie de la même famille !
Regardez-donc ci-dessous !
Les grades établis doivent être applicables à toutes les familles de métiers.
Par exemple, dans notre grille, on observe que la famille des ingénieurs ne possède qu’un poste de grade B, alors qu’elle en possède 3 de niveau C.
Cette notion de grade est-elle plus claire ?
Cette grille de rémunération différencie également les postes en fonction de la présence ou de l’absence de responsabilités managériales.
Attention, le niveau de management est décorrélé du grade : on observe par exemple dans la famille des ingénieurs qu’au niveau D, on trouve aussi bien l’expert technique qui n’est pas manager, que le manager d’une équipe de développement.
Pour chaque métier, la grille propose enfin une fourchette de salaire.
La fourchette propose toujours un minimum et un maximum.
Vous devez vous assurer au moment de vos décisions de rémunération que les salariés de votre organisation perçoivent un salaire qui tombe dans la fourchette associée à leur poste, pour que l’équité soit respectée.
Le positionnement du salarié dans cette fourchette dépendra de ses caractéristiques individuelles (nous en parlerons dans la partie suivante).
Bravo ! Vous savez maintenant lire une grille de rémunération ! Apprenons maintenant à la construire en 2 grandes étapes : définir une classification des métiers, et associer des fourchettes de salaire à chacun d’eux.
Construire une grille de rémunération – Première étape : Définir une classification des métiers
En effet, pour parvenir à déterminer le niveau de rémunération par poste, il faut être capable de hiérarchiser les métiers entre eux, en fonction du niveau de compétences requis pour les exercer, et de leur valeur pour l’entreprise.
Comment établir cette classification des métiers de votre entreprise ?
Vous devez :
identifier l’ensemble des métiers de l’organisation ;
les décrire avec une fiche de poste détaillée ;
les trier par famille de métiers ;
les hiérarchiser entre eux au sein de leur famille de métiers ;
définir des niveaux hiérarchiques transverses entre les familles, les grades ;
appliquer un grade à chaque métier au sein de chacune de vos familles de métiers.
Tout un programme ! Mais pas de panique, commençons par le début.
Répertorier les métiers de l'organisation et rédiger une fiche de poste pour chacun d'eux
Ces fiches de postes doivent définir :
les missions ;
le niveau de responsabilités ;
le contexte et les conditions du poste exercé.
N’oubliez pas de vous poser aussi la question des compétences requises pour exercer le rôle, des conditions de travail, et de l’exposition aux partenaires et parties prenantes.
Dans notre grille, nous avions 16 métiers : chacun d’entre eux doit être détaillé avec le même niveau d’information.
Trier les postes par famille de métier, en déterminant des caractéristiques communes entre eux.
Lorsque deux postes, même très différents en termes de responsabilités, sont de même nature, ils sont associés à la même famille.
Nos postes ont été triés en 2 familles différentes : les commerciaux et les ingénieurs. Même si un prospecteur téléphonique n’exerce pas au quotidien le même rôle que le manager d’une équipe de commerciaux en charge du développement client, l’activité de ces 2 postes est de même nature : il s’agit de vente !
Hiérarchiser les postes au sein de chaque famille
Il s'agit d'établir une comparaison entre les différents postes de chaque famille en fonction :
des fiches de poste établies ;
du poids relatif du métier pour la stratégie de l’entreprise.
Dans notre grille, les postes ont été hiérarchisés selon 4 niveaux de responsabilités, A, B, C, D. Nous y avons ajouté le paramètre de la responsabilité managériale. Ce qui nous a donné la classification suivante :
Mais comment avons-nous pu trier ces 16 métiers de la sorte ? Il existe en fait plusieurs méthodes de classification.
La première méthode, appelée "méthode du classement", consiste simplement à évaluer la valeur relative d’un métier par rapport à un autre.
Mais lorsqu’il s’agit de classifier des centaines de postes entre eux, cette méthode semble un peu aléatoire… Comment faire ?
La méthode par points et facteurs est un outil très utile pour les plus grandes organisations !
Elle consiste à attribuer un certain nombre de points à chaque métier, selon qu’il possède ou non certaines caractéristiques, appelées facteurs.
Pour cela, il faut tout d’abord lister toutes les caractéristiques relatives aux postes de l’organisation.
Les facteurs doivent être suffisamment larges pour concerner plusieurs postes, tout en étant suffisamment différenciants.
Une fois les facteurs déterminés, chaque poste est étudié individuellement et un nombre de points lui est associé pour chaque facteur. Plus un poste a un total de points élevé, plus il sera rémunéré.
Voici à quoi aurait pu ressembler notre classification des métiers avec un système de points (assez simplifié !) :
Notons que dans cette classification, les facteurs sont notés de 0 à 3 points. Nous aurions pu choisir d’être plus précis, en les notant de 0 à 10, par exemple.
On le voit, certains facteurs s’appliquent à tous les métiers, d’autres non. Ici, un assistant commercial n’a pas besoin de capacité de négociation (0 points), alors qu’un gestionnaire de compte commercial en a grandement besoin (3 points). De la même façon, certains facteurs sont pondérés différemment d’un métier à l’autre : ici, un architecte a une meilleure connaissance technique (3 points) qu’un ingénieur support (2 points).
Une fois les métiers classés entre eux, vous pouvez associer des « grades » à chacun d’entre eux, en fonction du niveau de responsabilités.
Vous vous retrouvez donc avec une structure de rémunération qui propose une lecture dynamique des postes de votre entreprise.
Vous êtes désormais en mesure d’y associer un niveau de rémunération qui correspond à la valeur du poste pour votre entreprise ! Alors maintenant que cette classification est faite… il faut s’attaquer aux fourchettes de salaire associées ! (Courage, c'est la dernière étape !)
Construire une grille de rémunération – Deuxième étape : Déterminer des fourchettes de salaire pour chaque poste
Comment établir les fourchettes de salaire de votre grille ?
Les paramètres
Les fourchettes de salaire circonscrivent les pratiques de paie entre un minimum et un maximum salarial, qui se déterminent en fonction :
de votre classification interne des postes ;
du marché et de votre positionnement par rapport à celui-ci ;
de la stratégie de rémunération de votre entreprise.
Les écarts entre minimum et maximum
À titre d’exemple, prenons la fourchette pour le poste de développement commercial junior :
vous aurez la latitude de payer un candidat recruté sur ce rôle entre 38 000 et 48 000 euros annuels bruts, selon son profil (compétences, école, expérience, potentiel…) ;
vous aurez la latitude d'augmenter un employé sur ce rôle jusqu’à 48 000 euros au besoin.
Ici, notre fourchette permet un écart d’environ 20 %.
En moyenne, une fourchette propose un écart de 20 % à 40 % entre le minimum et le maximum.
Plus le niveau de responsabilités est élevé, plus la fourchette est large pour permettre de différencier les profils.
Sur des postes de cadres dirigeants, les fourchettes peuvent aller jusqu’à 40 %, avec un minimum à 120 000 et un maximum 200 000, par exemple.
Le recoupement entre les fourchettes
Prenons un exemple :
Comme vous pouvez le voir ci-dessous, il existe un chevauchement de 2 000 euros entre le grade B et le grade C dans la famille commerciale.
Un salarié payé 47 000 euros peut appartenir soit au grade B, soit au grade C.
Pourquoi est-ce si important ?
C'est une condition nécessaire pour vous laisser de la marge de manœuvre dans la gestion de carrière des collaborateurs !
Grâce à ce chevauchement, lors d’une augmentation annuelle, vous pourrez choisir entre :
augmenter le collaborateur et le promouvoir au grade supérieur ;
augmenter le collaborateur en le laissant sur son rôle actuel.
Gérer les exceptions et les incohérences internes
Une fois la grille de salaire établie, il arrive que des salariés présents de longue date dans l'entreprise (antérieurement à la mise en place de la grille) aient un salaire au-delà ou en deçà de la fourchette établie pour leur rôle.
Ces exceptions existent aussi parfois pour des raisons historiques.
Voici comment il est possible de gérer les deux grands types d'exception :
Pour les salariés au-delà de la fourchette
Vous pouvez décider de gérer les prochaines augmentations de salaire en leur offrant un bonus plutôt qu’en augmentant leur salaire fixe. Ceci évitera de creuser davantage l’écart avec une augmentation fixe, et récompensera tout de même leur performance.
Cette pratique peut avoir lieu jusqu'à ce que les écarts entre ce salarié et les autres collaborateurs sur le même rôle aient disparu au cours des années.
Pour les salariés en deçà de la fourchette
S'il sont performants, Il est essentiel de les augmenter de façon significative, pour rattraper rapidement le retard.
S’ils ne sont pas performants, la question se pose de laisser la situation en l’état ou de la corriger malgré le déficit de performance. En tout état de cause, il est raisonnable de conditionner l’augmentation à l’amélioration de la performance sur le court terme.
Vous pouvez aussi légitimement vous demander si ce manque d’implication est lié à cette rémunération non appropriée.
Revoir la grille de salaire dès que nécessaire
Ces fourchettes de salaire sont-elles fixées une bonne fois pour toutes ? Évidemment, non !
La loi, les pratiques du marché et la stratégie de l’entreprise évoluant, les grilles de salaire doivent être revues régulièrement !
Un ajustement peut aussi avoir lieu plus fréquemment en cas de :
création de nouveaux postes nécessitant la revue de la classification ;
revalorisation généralisée des salaires ;
changement des pratiques du marché ;
changement de la philosophie ou de la stratégie de rémunération.
En résumé
Établir une grille de rémunération interne pour encadrer le niveau et l’évolution des salaires fait partie des moyens d’assurer cohérence et équité.
Une classification des postes de l’entreprise, par famille de métiers et par niveau de responsabilités, est nécessaire pour construire la grille de salaire.
Pour chaque poste, la grille permet d’associer une fourchette de salaire, avec un minimum et un maximum.
Cette fourchette sert d’outil pour décider des salaires à l’embauche et des augmentations. C’est au sein de cette fourchette qu’il est possible de différencier les collaborateurs d’un même poste selon leurs caractéristiques individuelles.
Les grilles de rémunération doivent être revues régulièrement et évoluer en fonction des changements de la stratégie ou du marché.
