Nous entrons maintenant dans les parties plus techniques du cours. Dans les cinq chapitres qui suivent, nous parlerons de reporting ; c’est-à-dire de la manière dont on analyse le passé pour en tirer des enseignements.
OK, mais... qu’est-ce que l’on analyse ?
Pas tout ! La réalité est complexe ; on peut imaginer toutes sortes d’indicateurs pour la représenter. Tout le jeu va être d’en choisir quelques-uns, 10 grand maximum, mais plutôt 3 ou 5.
Le choix de ces indicateurs est stratégique. Ils sont le prisme à travers lequel vous regardez la réalité. Si vous vous trompez de prisme, vous risquez de passer à côté de choses essentielles.
On désigne souvent ces indicateurs clés sous le nom de KPI : Key Performance Indicators.
Choisissez vos KPI
Plusieurs critères peuvent vous aider à les définir. Les KPI doivent être :
mesurables ;
opérationnels ;
et stratégiques.
Des KPI mesurables
Par exemple, un indicateur RH qui s’appellerait « évolution du moral des collaborateurs » serait très ambigu. Comment mesure-t-on le moral d’un collaborateur ? On ne peut pas mesurer le moral, mais on peut mesurer les conséquences pour l’entreprise de ce moral ; par exemple le nombre de départs de l’entreprise par rapport à son effectif total. Cet indicateur, que l’on appelle taux de turn-over, est une représentation très simplifiée de la réalité, mais il a l’immense mérite d’être mesurable. C’est un bon KPI, si la politique de l’entreprise est d’investir sur ses salariés pour capitaliser sur leur fidélité à moyen terme.
Deux précisions importantes sur le caractère mesurable des indicateurs :
Premièrement, chiffré ne veut pas forcément dire exprimé en unités monétaires. Il existe des tas de KPI qui ne sont pas exprimés en euros. Par exemple, le taux de turn-over des abonnés peut être un bon KPI pour une activité commerciale, ou le taux de retour de pièces défectueuses pour une activité de production.
Deuxièmement, le coût de collecte et de traitement des mesures est un facteur primordial. Vous devez vous demander si concrètement il est possible de récupérer dans des systèmes informatiques, ou de collecter tous les mois, les mesures que vous envisagez. Si cela semble trop difficile ou trop cher, il faut écarter l’indicateur.
Des KPI opérationnels
En plus d’être mesurables, les indicateurs doivent être opérationnels.
Une bonne manière de juger de ce caractère opérationnel est de vous demander : est-ce que les évolutions de l’indicateur s’expliquent par les évolutions de votre activité opérationnelle ? Ou alors : est-ce que l’analyse de l’indicateur peut déboucher sur des mesures opérationnelles à proposer ?
Des KPI stratégiques
Enfin, les indicateurs doivent être stratégiques. Cela signifie qu’ils doivent traduire la manière dont votre activité répond aux objectifs qui lui ont été donnés.
Pour reprendre l’exemple précédent, le taux de turn-over de vos clients : c’est un excellent KPI si votre politique commerciale consiste à fidéliser une base de clients.
Mais ce n’est pas toujours le cas. L’objectif de votre politique commerciale peut être d’augmenter la valeur des achats ponctuels faits par des clients que vous ne reverrez jamais. Dans ce cas-là, le panier moyen par acte de vente serait un bien meilleur KPI pour la politique commerciale.
Inspirez-vous d’exemples d’indicateurs courants
Voici quelques exemples d’indicateurs synthétiques courants. La liste est loin d’être exhaustive (!), elle se concentre volontairement sur des indicateurs un peu complexes.
Indicateurs marketing et commerciaux
CAGR (Compounded Annual Growth) : taux de croissance moyen annuel (sur une période de plusieurs années).
Taux de transformation : proportion de prospects passés à l’étape suivante du processus de vente à la suite d’une action marketing/commerciale. Permet de déterminer les points critiques du processus de vente. C’est le même indicateur que le taux de conversion.
Taux d’attrition : nombre de désabonnements sur la période rapporté au nombre d’abonnés en début de période. Mesure la capacité de l’entreprise à fidéliser ses clients. Utilisé dans les télécoms, la banque/assurance et les secteurs qui fonctionnent par vente d’abonnements. "Churn", en anglais.
ARPU (Average Revenu Per User) : revenu moyen par utilisateur sur une période. Également utilisé dans les secteurs qui fonctionnent par abonnement : mesure la capacité à valoriser ses services auprès de la base de clients.
LTV (Life Time Value) : revenu par abonné sur toute la durée de son abonnement (plutôt dans le B2C).
TCV (Total Contract Value) : dans les secteurs qui fonctionnent par gros contrats (plutôt B2B), la TCV rend compte de tout ce que rapporte la signature d’un contrat (y compris avenants, renouvellements, etc.) sur la durée.
Panier moyen : revenu moyen par acte de vente. Utilisé dans les secteurs du commerce (distribution on/off line) qui fonctionnent par ventes ponctuelles.
MRR (Monthly Reccuring Revenue) : revenu récurrent mensuel. Dans les secteurs fonctionnant par abonnement (revenu récurrent), il permet, en tenant compte du taux de marge, d’évaluer le montant de coûts fixes maximal supportable par l’entreprise.
Coût d’acquisition : montant des dépenses marketing sur une période, rapporté au nombre de nouveaux clients sur la période.
Indicateurs de rentabilité globale
EBITDA (Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization) : c’est un agrégat très proche de l’excédent brut d’exploitation, EBE (solde intermédiaire de gestion défini par la comptabilité française). Il correspond au profit après paiement des salaires et des achats, mais avant dotations aux amortissements et provisions, avant intérêts financiers et avant impôts sur les bénéfices. Il représente le cash-flow rapporté par l’activité opérationnelle de l’entreprise.
EBIT (Earnings Before Interest and Tax) : il correspond au résultat d’exploitation, REX (solde intermédiaire de gestion défini par la comptabilité française), c’est-à-dire au profit après paiement des salaires et des achats, mais avant intérêts financiers et avant impôts sur les bénéfices.
Indicateurs de trésorerie
BFR (besoin en fonds de roulement) : c’est le montant immobilisé pour financer le cycle d’exploitation. Le cycle d’exploitation est le délai nécessaire entre le paiement des dépenses d’exploitation (salaires et fournisseurs) et l’encaissement des ventes. Pendant ce délai, il y a besoin de financement (pour pouvoir payer avant d’avoir encaissé). Le cycle d’exploitation peut être un très gros consommateur de financement, notamment en phase de croissance.
DSO (Days of Sales Outstanding) : c’est le délai moyen de paiement par les clients, entre l’émission de la facture et son encaissement. Le DSO influe directement sur le BFR : réduire le DSO (= diminuer le délai d’encaissement) permet de réduire le BFR, donc les capitaux immobilisés pour financer le cycle d’exploitation.
En résumé
Il est nécessaire de construire des indicateurs pour décrire les différents résultats en termes de performance et de pilotage.
Il est important d'avoir des indicateurs exhaustifs (couvrant l’ensemble des axes que l’on cherche à mesurer), cohérents (complémentarité des indicateurs), et synthétiques (un petit nombre par activité).
Les indicateurs doivent être opérationnels, financiers et stratégiques.
Nous avons vu dans ce chapitre comment choisir des indicateurs. Je vous invite à passer au chapitre suivant pour découvrir comment les utiliser.
