Nous avons vu au chapitre précédent que les projections financières peuvent se construire à des horizons de temps différents. Mais elles ont toutes un point commun : elles parlent de l’avenir. C’est dire qu’elles reposent sur des hypothèses.
Que vous soyez financier ou opérationnel, la qualité des projections que vous construisez dépend avant tout de vos hypothèses. Pour bien gérer ces hypothèses, vous devrez faire trois choses :
les choisir ;
les expliciter ;
les faire varier.
Choisissez des drivers
Quand vous voulez projeter votre chiffre d’affaires pour les 5 ans qui viennent, vous avez deux manières de vous y prendre :
soit vous évaluez votre marché total et votre part de marché pour calculer ce chiffre d’affaires ;
soit vous partez de votre nombre de commerciaux, du nombre d’appels par commercial, du nombre de rendez-vous par appel, du nombre de ventes par rendez-vous et enfin du chiffre d’affaires par vente.
Ce sont des méthodes différentes, mais toutes les deux reposent sur des paramètres externes pour calculer la projection :
dans le premier cas, c’est la taille du marché et la part de marché ;
dans le deuxième, c’est la productivité commerciale et les taux de transformation.
Le choix des drivers de projection est assez proche de celui des indicateurs de reporting, dont nous avons déjà parlé. Les drivers doivent être en nombre assez réduit, mesurables, opérationnels et stratégiques. Dans un monde idéal, les KPI d’hier seraient les drivers de demain – et inversement.
Donc, si l’on ne connaît ni le nombre d’appels de nos commerciaux ni leur nombre de rendez-vous, mieux vaut raisonner sur un driver plus global : le chiffre d’affaires par commercial, par exemple.
Explicitez vos hypothèses
Une fois vos drivers choisis, vous devez les expliciter. C’est la première chose qu’attend votre interlocuteur : que vous soyez clair sur vos hypothèses. C’est en les comprenant bien qu’il pourra se faire une opinion sur la solidité de votre modèle.
Faites varier vos hypothèses
Mais même si vous savez les expliquer de manière très convaincante, vos hypothèses restent des hypothèses. Avec un minimum de prudence, il faut envisager que la réalité se passe autrement. Vous devez donc faire varier vos hypothèses, pour voir ce que cela donne.
Par exemple : quel impact sur mon niveau de trésorerie en fin d’année si je fais baisser mon hypothèse de part de marché de 1 % ? Ou alors : quel est le chiffre d’affaires minimum par commercial pour que la société soit profitable ?
Cela permet d’évaluer le risque lié à tel ou tel driver : est-ce que c’est très grave si je me trompe ?
On présente souvent trois scénarios qui reposent sur trois jeux d’hypothèses différents :
un cas de base, construit sur les hypothèses les plus probables pour les entrepreneurs ;
un cas défavorable, avec des hypothèses dégradées ;
et un cas favorable… mais, si possible, encore réaliste !
En résumé
Que la construction budgétaire nécessite de définir des drivers opérationnels internes ou externes.
Que chaque contributeur à l’élaboration du budget doit argumenter le choix de ses hypothèses : prise en compte de critères internes et/ou externes, données historiques, utilisation d’indicateurs opérationnels pour bâtir ses prévisions…
À effectuer des analyses de sensibilité sur les principales variables afin d’avoir plusieurs scénarios.
Je vous dirai, au chapitre suivant, en abordant la construction du modèle financier, comment vous pouvez facilement présenter plusieurs scénarios à partir de vos hypothèses.
