Dans le chapitre précédent, nous avons vu une démarche complète pour déployer l'amélioration continue à grande échelle, et décliner la stratégie initiée par la direction.
Mais peut-être que votre contexte est plus incertain, mouvementé, restreint, challengé, proche du client, etc. !
Aussi, une démarche Hoshin sera certainement plus difficile à instaurer. Vous pourriez alors l'utiliser isolément, ou pas du tout, ou même si vous l'utilisez, vous aurez dans tous les cas, pour la partie Déploiement, besoin de plus d'agilité. C'est là que les méthodes agiles peuvent venir à votre secours.
Il n'est pas question ici de vous former à l'agilité de A à Z (c'est très bien fait dans le cours "Découvrir la posture d'agilité"), mais de vous expliquer en quoi l'industrie du futur va nécessiter d'être capable de piocher dans les bonnes pratiques des méthodes agiles, et comment vous devez également adopter une posture d'agilité, en tant que responsable Amélioration continue.
Je ne vous ferai pas l'histoire des méthodes agiles, mais sachez simplement qu'elles prennent leurs sources dans les outils Lean (et donc de Toyota dans l'industrie). Elles ont d'abord été adaptées au monde du développement informatique, mais sont déployées aujourd'hui dans différents secteurs d'activité.
Il suffit de comparer les pratiques utilisées dans les deux méthodes pour voir les similitudes :
Lean | Agile |
Respect des personnes | Équipes autoorganisées, donc autonomes |
Amélioration continue (Kaizen et PDCA) | Cycle de rétroaction (PDCA) |
Élimination des gaspillages | Pas de travail sur des spécifications non précisées |
Flux tirés (Kanban) | Flux tirés (Kanban) |
Management visuel | Radiateurs d'information, tableau Obeya, management visuel |
Voix du client et valeur pour le client | Représentant client (Product Owner) |
Optimisation en incluant l'ensemble des parties prenantes | Équipes intégrées (parties prenantes) |
Réactivité | Itérations timeboxées avec travail incrémental |
Formation des responsables-coachs | Leader facilitateur au service de son équipe |
Ci-dessous, je vous parle donc d'agilité, même si on peut avoir l'impression que je parle de Lean. Il est bien question de cela, mais cette fois-ci, du Lean adapté à votre pilotage.
Pourquoi est-il nécessaire aujourd'hui plus que jamais d'utiliser ces méthodes agiles ?
L'industrie du futur, ou industrie 4.0, n'est pas juste une appellation marketing, nous sommes dans un monde en pleine mutation ; l’industrie doit se réinventer pour rester compétitive. Nous l'avons vu dans la troisième partie de ce cours, cela passera par des innovations technologiques. La révolution digitale devient donc un enjeu vital à relever pour la filière industrielle.
En parallèle de ces avancées, il faut aussi tenir compte :
des besoins clients de plus en plus exigeants en termes de personnalisation, mais aussi de délais ;
des investissements difficiles à obtenir ;
des usines de plus en plus concurrencées par l'international.
Et puis, les transformations numériques sont de véritables bouleversements au sein des usines. Tous ces éléments de contexte favorisent le choix des méthodes agiles. En effet, dans cette philosophie, on va s'autoriser :
des expérimentations ;
des échecs ;
l'exploration d'un chemin, s'en écarter si besoin, puis resserrer les choix.
Les outils
Voici quelques outils Lean et/ou agiles qui vont vous permettre d'instaurer une culture Amélioration continue.
Test & Learn
Aussi bien dans la philosophie Lean que dans la philosophie agile, on parle d'organisation apprenante. Dans une organisation apprenante, tous les membres apprennent les uns des autres, et l'équipe apprend alors de son expérience et tire les bénéfices des compétences qu’elle acquiert.
En tant que responsable Amélioration continue, si vous souhaitez adopter et favoriser une culture d'apprentissage et d'expérimentation, vous devrez savoir autoriser le droit à l'erreur. C'est plus que jamais dans l'ère du temps. J'imagine que vous avez déjà entendu parler de :
mode bidouilleur en FabLAb ;
DIY (Do It Yourself) ;
ingénieur bricoleur ;
etc.
"La mondialisation et le raccourcissement du cycle de vie des produits obligent l'entreprise à repenser son mode de production et de gestion des ressources humaines. Pour être plus flexible, efficace, rapide et pour avoir toujours un train d'avance sur ses concurrents, le développement d'une organisation apprenante apparaît être une solution. Il s'agit de mettre le salarié au centre de la réflexion, de le considérer comme un partenaire privilégié dans l'acquisition d'un avantage concurrentiel. Les membres du personnel deviennent une équipe d'acteurs de l'efficience organisationnelle, et ensemble, ils apprennent de leurs erreurs."
Davy Azam, Changestorming.
"Si tu donnes un poisson à un homme, il se nourrira un jour. Si tu lui apprends à pêcher il se nourrira toute sa vie."
Proverbe chinois.
Finalement, l'enjeu sera de vous comporter un peu comme une start-up (et ce n'est pas moi qui le dit : Lean prototyping, un cours très intéressant pour les curieux !) :
démarche alignée sur un besoin client ;
expérimentation rapide ;
orientations claires.
Vous verrez qu'il est de plus en plus demandé de savoir appliquer ces méthodes. On voit même des méthodes, totalement imaginées pour le développement d'applications, arriver dans nos industries. C'est notamment le cas du Design Thinking, qui va alors servir à la conception de produits et même à la conception de process de fabrication.
C'est quoi le Design Thinking ?
C'est un processus collaboratif destiné à développer des produits ou services innovants, en s'assurant de répondre aux vrais désirs des clients. En effet, cette démarche vise à mettre l'utilisateur au centre de la réflexion. Pour cela, on essaiera de comprendre l'expérience utilisateur, c'est-à-dire comment le client utilise le produit actuel ou quel problème d'utilisation il rencontre dans tel ou tel cas de figure. Cela va au-delà des besoins qu'il est capable d'exprimer. Avec cette méthode, vous vous assurez d'obtenir rapidement des résultats tangibles.
C'est une méthode en 5 phases :
Découverte.
Description.
Idéation.
Prototypage.
Test.
Pour en savoir plus, je vous invite vivement à suivre le cours Initiez-vous au Design Thinking avec Laurène Castor.
Appliquez la résolution de problèmes de manière plus opérationnelle
Dans la première partie de ce cours, vous avez pu découvrir le PDCA et ses étapes de résolution de problèmes. L'important est de rendre autonomes les équipes, dans la prise en main de ces chantiers de résolution de problèmes simples. Cela participe à ce qu'ils s'approprient la culture d'amélioration continue. C'est grâce à cela que la performance sera maintenue et même améliorée.
La capacité d'un groupe pluridisciplinaire qui fonctionne de façon harmonieuse est supérieure à la somme des capacités de chacun des individus le constituant.
Partant de ce postulat, votre rôle sera de mettre en musique les équipes ; de les outiller et de les guider. L'objectif final est de leur permettre de détecter des problèmes simples, et de gérer en totale autonomie leur résolution.
Managez les programmes d'innovation participative
Dans la même idée, il peut être pertinent de mettre en place un système de suggestions. Je l'ai déjà répété à plusieurs reprises, ceux qui connaissent le mieux les réalités terrain sont sur le terrain. En mettant en place un système d'innovation participative, vous permettez à chacun de remonter les aléas qu'il rencontre et ses idées d'amélioration.
Il faudra veiller néanmoins à ce qu'il y ait un véritable suivi et des retours sur les idées, et le cas échéant, sur les résultats suite à la mise en place.
De plus, comme pour l'ensemble de votre démarche Amélioration continue, c'est avec l'appui, le soutien et l'implication de la direction que ce type d'initiative peut réussir.
Présence terrain et 5S pour inculquer les bases
J'ai déjà insisté sur l'importance de votre présence sur le terrain. Mais vous ne réussirez pas le déploiement d'une culture Amélioration continue, sans emmener avec vous les personnes du terrain (gemba : là où la valeur se crée). Une bonne manière de les emmener avec vous, c'est de les solliciter et de les rendre responsables de leur zone de travail. Cela passe notamment par la mise en place d'une démarche 5S.
Le 5S est une méthode qui nous vient de chez Toyota, qui propose d'éliminer les sources de gaspillages sur le lieu de travail, en organisant son espace de travail de manière efficace.
En effet, un poste bien tenu favorise :
la qualité ;
les délais ;
la sécurité des employés ;
l’image de marque pour les visiteurs.
Comment maintenir un poste de travail ?
Grâce aux 5 "S" :
Seiri - Débarras. On trie l’utile, on jette l’inutile ;
Seiton - Rangement. Une place pour chaque chose, chaque chose a sa place ;
Seiso - Nettoyage. Chaque chose est propre, on ne salit pas ;
Seiketsu - Tenir en ordre. On maintient l’état obtenu (autodiscipline et standardisation) ;
Shitsuke - Respecter les règles. Implication de tous et suivi au quotidien.
Pour en savoir plus, vous pouvez regarder cette vidéo.
Lorsque l'on forme sur l'amélioration continue, on démarre souvent par le 5S. Pour ma part, j'ai choisi plutôt de terminer par cette discipline.
En effet, dans le cadre de mon expérience professionnelle et dans les formations que j'ai pu suivre ou voir, il est quasi systématiquement préconisé de commencer par le 5S pour initier une démarche Lean ou Amélioration continue. C'est en effet une bonne idée, puisque cela va permettre d'impliquer les équipes terrain. Malheureusement, cela est insuffisant s'il n'y a pas d'autres objectifs derrière.
Il faut avoir une stratégie et une feuille de route. Il faut montrer que le 5S est une marche pour aller plus loin. Je ne dis surtout pas que c'est une mauvaise idée de commencer par le 5S, je dis qu'il faut l'intégrer dans une démarche plus globale.
Dans ce cas, deux cas de figure s'offrent à vous. Détaillons-les.
5S dans le cadre d'un projet plus global
Pour exemple, reprenons la cartographie VSM de la partie 2 :
Il est certainement pertinent de proposer d'initier des chantiers 5S sur certaines zones :
là où je souhaite établir une cellule en flux continu. Réaliser un chantier 5S avec les opérateurs permet de les inclure dans la démarche, d'accompagner le changement. On peut préparer en amont un chantier 5S pour rendre la zone la plus claire et fluide possible. Puis de garder ces bonnes pratiques au moment de fusionner la zone en une seule cellule. Le chantier permettra de plus de faire travailler ensemble des équipes qui seront amenées à collaborer ensemble par la suite ;
là où des chantiers SMED sont nécessaires. Pour ma part, pas de SMED sans 5S. La philosophie est là même : simplifier les opérations ;
mise en place du Kanban. Les étiquettes Kanban sont amenées à circuler entre le poste fournisseur et le poste client. Si la zone de travail n'est pas claire, propre et ordonnée, vous risquez de perdre des étiquettes. Une étiquette perdue, c'est une information qui ne transite pas, c'est un produit nécessaire qui ne sera pas fabriqué !
5S pour inculquer une vraie culture Lean dans son équipe
En tant que responsable Amélioration continue, vous serez porteur de la démarche globale. Mais votre rôle sera aussi de vous "effacer" et de déléguer l'appropriation de la culture aux différents manager de votre entreprise. Ainsi, vous aurez à former les autres manager à adopter une culture Lean (amélioration continue, Kaizen, quel que soit le nom que vous lui donnez). Et notamment, tous les points cités dans ce chapitre devront faire partie de leur quotidien : Test&Learn, méthodes agiles, management visuel, résolution de problèmes, 5S, etc.
J'aime particulièrement cette vidéo qui résume ce que doit être un manager qui adopte la philosophie Lean dans son management :
Je vous propose de faire un petit jeu 5S ici pour comprendre la force de l'outil.
Pilotez par les rituels d'animation
Comme vu dans la vidéo précédente, les managers Lean et donc aussi le responsable Amélioration continue doivent piloter leur activité au quotidien avec la préconisation d'un flash 5 min.
Ils permettent d'échanger avec l'équipe, notamment, sur la performance de la veille et les objectifs du jour, sur des aspects sécurité, 5S, qualité, efficacité.
Ce rituel d'animation est aussi le moment privilégié pour rechercher et résoudre les points bloquants et problèmes rencontrés. On y traite d'ailleurs du suivi des actions de résolution de problèmes, et aussi des projets d'optimisation en cours.
Les rituels d'animation s'appellent aussi des AIC : pour Animation à Intervalle Court. Leurs fréquences rapprochées leur permettent d'éviter de détecter trop tardivement une dérive dans le processus (que ce soit en termes de cadence ou de qualité, par exemple). Une dérive détectée tardivement peut engendrer des gaspillages, des pertes de temps ; bref des objectifs non atteints.
À l'inverse, avec la mise en place des AIC, vous avez des contrôles fréquents de votre processus avec la correction à la moindre dérive. Vous gagnez en efficience.
Management visuel et Kanban
Pour effectuer ces rituels d'animation, il faut vous appuyer sur un support visuel. Les Obeyas sont de très bons exemples de ces tableaux de bord de management visuel :
Ainsi, on peut trouver sur ces tableaux :
une description du périmètre de l'unité, l’identification des flux via une cartographie du processus ;
un espace de suivi de la démarche 5S via un audit ;
une présentation de l'équipe ;
la vision de la stratégie et surtout la déclinaison, pour donner du sens aux projets d'amélioration et piloter le plan de progrès ;
un planning pour suivre les projets. Ce type de planning en 3 zones (À faire, En-cours, Fait) d'appelle un planning Kanban ! Cela vous rappelle quelque chose ? Quand je vous dis que Lean et agilité ont des points communs ; ;)
les indicateurs de performance, pour le suivi au quotidien ;
un espace sur la résolution de problèmes : dès que l'on détecte une anomalie simple à régler, on délègue la résolution à l'équipe. Cet espace permet d'en faire le suivi, sous forme de PDCA, souvent.
En conclusion, vous l'aurez compris, plus que jamais l'agilité est la dynamique à adopter pour réussir à emmener les équipes dans des projets d'amélioration continue. Dans un contexte qui demande de réagir vite dans un environnement fluctuant, ce n'est plus une option, c'est une nécessité ! Vous devez décloisonner et collaborer avec votre équipe et de manière transverse avec les autres services.
Ce cours de 30 min est intéressant à consulter d'ailleurs : Travaillez en mode collaboratif au quotidien.
Pour aller plus loin, vous avez également un cours complet qui peut vous aider à faire la différence en termes d'animation, et à développer l'intelligence collective : Travaillez efficacement en équipe.
Dans ce tout dernier chapitre, je vais aborder la place de l'humain dans une démarche d'amélioration continue. À tout de suite !
