Les méthodes sont au service de la production. Ainsi, quand certains indicateurs de la production se détériorent, la production appelle le service Méthodes à la rescousse !
Avant d’agir, vous allez analyser les KPI de la production.
Utilisez le TRG, le TRE et le TRS
Voyons déjà ce que désignent ces différentes abréviations et quelle est leur utilité en production.
Je trouve que le schéma ci-dessous explique de façon simple ce que chaque taux représente :
Les indicateurs les plus souvent utilisés (et qui peuvent parfois être confondus) sont le TRS et le TRG.
Le Taux de Rendement Synthétique (TRS)
C’est un indicateur mesurant l’occupation d’une ressource de production (machine, ligne, voire atelier de fabrication). C’est un ratio, calculé sous la forme d’un pourcentage de 0 à 100 :
100 % : représente un équipement entièrement opérationnel ;
0 % : représente un équipement n’ayant produit aucune pièce bonne.
Le TRS est défini par la norme NF E60-182 comme le rapport du temps utile sur le temps requis. Il représente donc le pourcentage du temps passé à faire des pièces bonnes à la cadence nominale, par rapport au temps pendant lequel le moyen était mis à disposition de la production (temps requis).
Le Taux de Rendement Global (TRG)
Le TRG est, comme le TRS, un indicateur de performance d’un outil de production. Il est plus « sévère », car il se base sur le temps d’ouverture, et non le temps requis. En effet, il se calcule comme le rapport du temps utile, sur le temps d’ouverture.
Le TRG compare ainsi la valeur ajoutée, apportée par le moyen, et le temps pendant lequel les ressources sont normalement engagées : non seulement le temps de production, mais aussi le temps passé en maintenance préventive, en essais, en pause ou en sous-charge.
On calcule un taux de charge comme le rapport du temps requis et du temps d’ouverture :
TC = temps requis / temps ouverture
TC = TRG / TRS
TRG = TRS * TC
On peut aussi :
s’intéresser à des indicateurs secondaires et jouer sur le taux de qualité : taux de qualité = temps utile / temps net ;
ou encore le taux de performance : taux de performance = temps net / temps de fonctionnement.
L’analyse de ces différents indicateurs vous aidera à cibler les anomalies. À la suite des chantiers que vous mènerez avec l’amélioration continue, vous serez dans certains cas amené à repenser à l’implantation de l’atelier.
Adoptez le concept du "juste-à-temps"
Quand on parle d’actions pour améliorer, la frontière avec l’amélioration continue disparaît. Ce sont les concepts du lean qui sont jusqu’à présent les plus réputés dans leur efficacité.
Alors, une des actions pour améliorer une production est de diminuer tous les temps de non-valeur ajoutée ! Il s’agit par exemple de viser le « 0 » déchet, le « 0 » défaut qualité et le quasi « 0 » stock.
Ce sont les ingénieurs de Toyota qui ont développé tous ces concepts après la Deuxième Guerre mondiale, le Japon n’ayant pas assez de capitaux pour avoir du stock.
Le concept du flux tiré est né : c’est-à-dire ne produire que ce qui est demandé, donc se mettre au rythme de la demande du client final : le takt time.
La fabrication doit s’adapter à une demande aléatoire de la part du client. Le système productif doit avoir la capacité de changer de fabrication à la demande sans délai ni coût supplémentaire.
Aucun aléa ne doit perturber la fabrication, car il n’y a pas de marge de manœuvre pour fabriquer plus que le besoin initial : la cible est 0 défaut-0 arrêt.
Pour pallier ces problèmes, Toyota développa :
le concept du nivellement-lissage permettant de transformer une demande client aléatoire en un ordre de fabrication respectant la taille de lot minimal ;
l’organisation de l’atelier en Unités Autonomes de Production. L’UAP peut s’adapter au changement de cadence, elle est flexible. Son autonomie lui permet de résoudre les problèmes dès leur apparition.
Le "juste-à-temps" est donc un système permettant de s’adapter à la demande client sans devoir modifier son organisation, car il est pensé pour s’adapter aux aléas et répond pleinement à la loi des 5 zéros :
Le zéro délai ou flux continu – un processus en flux tiré pièce à pièce – est un processus sans attente,
le zéro stock, rendu possible par le flux tiré : la commande déclenche la fabrication ;
le zéro papier : réduction de la chaîne de commandement par l’autonomie des UAP ;
le zéro défaut : assurance qu’aucun produit défectueux n’est livré au client ;
le zéro panne : assurance que les moyens fonctionnent à leur plein potentiel.
Concrètement, dans une UAP, on retrouve tous les métiers qui interviennent dans la fabrication du produit, y compris les services administratifs. Vous allez avoir les achats, les services techniques (dont un technicien méthodes), les opérateurs de productions, bien sûr, mais également le support client.
J’ai eu la chance de travailler dans ce genre d’organisation et les clivages "interservices" étaient de ce fait bien moins marqués. Tous étaient informés des problèmes en production, des exigences clients et des soucis d’approvisionnement ! Les bonnes nouvelles aussi étaient diffusées plus facilement !
Une organisation en unité autonome prévoit de mettre en place des équipes pluridisciplinaires dans le même périmètre qui vont gérer un budget, des aléas et de la polyvalence.
Le but est de produire le juste nécessaire juste-à-temps. De ce fait, les lots de productions sont petits et les temps de changement d’outillages optimisés grâce au SMED. Les unités peuvent être implantées en U pour limiter les déplacements, mais ce n’est pas toujours le cas.
Vous voyez qu’en théorie, la mise en place d’UAP peut s’avérer être très intéressante pour la productivité... mais attention à ne pas négliger l’humain.
Impliquez le personnel
Même si l’on pense qu’une nouvelle organisation est idéale, changer les habitudes des personnes peut s’avérer être une tâche très difficile ! De ce fait, je préconise fortement que tout changement se fasse en impliquant le personnel.
En effet, même si vous êtes convaincu que le changement sera bénéfique pour le salarié (en termes d’ergonomie, par exemple), il faut absolument l’impliquer et l’accompagner dans tout changement, quel qu’il soit. Vous pouvez, avec la contribution du service Amélioration continue, organiser des chantiers d’amélioration continue de type kaizen.
Dans ce type d’exercice, une partie représentative des opérateurs est invitée à prendre part aux réflexions et à proposer des améliorations. Vous allez voir que, naturellement, on va tendre vers des organisations lean, puisque leurs « irritants » ou point critiques vont trouver des réponses dans les organisations de type UAP.
Il faut aussi avoir à l’esprit que c’est « celui qui fait qui sait ». Les opérateurs ont souvent de très bonnes idées, puisque ce sont eux qui travaillent au quotidien sur leur poste de travail. De plus, une proposition d’amélioration proposée par l’utilisateur sera bien mieux appliquée qu’une instruction imposée par une tierce personne ! Surtout si la proposition vient du management !
En tant que responsable méthodes, vous ne connaissez pas toutes les subtilités liées à une machine ou à un outillage et c’est assez surprenant de découvrir le terrain, même quand on croit le connaître.
Je me souviens par exemple de l’utilisation d’un outillage préconisé par le constructeur pour mesurer un élément qui a donc été acheté, testé au préalable par les méthodes, mais qui au quotidien faisait perdre un temps fou. Les opérateurs avaient donc décidé de développer leur propre gabarit, sans en référer aux méthodes et à la qualité.
Cela partait d’un bon sentiment : « faire gagner du temps à l’entreprise », mais on se retrouvait dans une situation très délicate, puisque ce n’était pas réglementaire.
Tous ces indicateurs nous donnent l’occasion de mener beaucoup d’actions, mais tout le monde le sait, dans l’entreprise, le nerf de la guerre, c’est l’argent. Alors bien sûr, je vous parle d’image, de qualité... mais la première chose que vous demande votre patron quand vous lui proposez un projet, c’est bien : « combien ça coûte et combien ça va nous rapporter ? »
C’est un peu exagéré… mais pas tant que cela ! :o
Il est alors important de savoir gérer un budget et d’avoir des notions de calcul d’amortissements. C’est cette notion qui est abordée dans le chapitre suivant !
