Maîtrisez les origines des coûts
Le calcul du coût de revient est indispensable à chaque entreprise. Il permet de sélectionner les produits à forte marge et ceux qu’il faut cesser de fabriquer à cause d’une marge nulle ou pire, s’il faut s’endetter pour les vendre aux clients. La valeur ajoutée est l’élément phare de ce calcul.
Qu’est ce que la valeur ajoutée VA ?
Nous l’avons vu précédemment, la production est la seule créatrice de valeur ajoutée “VA” : la richesse de l’entreprise. Celle qui permet à l’entreprise d’augmenter son capital et de se développer.
La VA a deux significations :
C’est d’abord, physiquement, la transformation de la matière première, sans intérêt pour le consommateur, en produit fini que le client est prêt à acheter. Ce flux de transformation débute à l’entrée des matières premières et se poursuit tout au long du cycle de production.
C’est ensuite, économiquement, le paiement du client à réception de sa commande qui permet, via la gestion de production, de se réapprovisionner en matières premières et recommencer le cycle de production. Ce flux monétaire s’effectue en sens inverse, du client vers le fournisseur.
Comment est-elle évaluée dans l’entreprise ?
Rien de plus simple ! Vous possédez un compte en banque ? Pour une entreprise, c’est son compte de résultat.
Votre relevé possède deux colonnes : débit – crédit. Pour l’entreprise, il s’agit des charges et des produits. Vous consultez le solde, et le comptable consulte la marge.
La valeur ajoutée correspond aux dépenses engagées pour transformer la matière première : toutes les dépenses des services productifs, des non productifs, des énergies, des amortissements… excepté l’achat des matières premières. Cette VA est payée par le client au travers du chiffre d’affaires.
Calculez un coût de revient
Combien coûte un produit sorti usine ? Il suffit d’observer la colonne charges.
Les prix des composants sont donnés sur les factures des fournisseurs.
Valeur ajoutée
La valeur ajoutée est proportionnelle au temps passé à fabriquer “A” :
Temps de fabrication
Il s’agit de la somme des temps de production de “A” chronométrés et définis par la gamme opératoire du bureau des méthodes, puis enregistré dans le logiciel de GPAO (gestion de production assistée par ordinateur).
Taux horaire objectif
L’ingénieur des Arts et Métiers P.L. Brodier, dans les années 1970, analyse le concept de VAD, valeur ajoutée directe (c’est-à-dire directement liée aux moyens de production), et définit le taux horaire objectif THO comme étant :
Ces 2 membres de la fraction possèdent la même unité de temps : l’année (ou le mois).
Les charges annuelles à couvrir par la transformation de la matière sont celles des énergies humaines, mécaniques… cumulées sur 1 an.
Le nombre d’heures utiles (ou temps utile, TU, que nous aborderons dans un autre chapitre) correspond au seul temps de production annuel, à la cadence nominale, de pièces conformes.
En effet, il n’y a de valeur ajoutée que lorsque les produits finis sont fabriqués ! Pas durant les pannes, les temps perdus en ralentissement ou encore les temps à fabriquer des produits invendables. Ce nombre d’heures utiles est donc en corrélation avec la performance de la production. C’est durant le temps de VAD que l’entreprise sera payée, grâce à la vente de ses produits.
Exemple :
Une entreprise de menuiserie souhaite connaître sa marge sur les portes en bois qu’elle fabrique.
La comptabilité donne les chiffres mensuels suivants.
Quel est la marge par porte ? Cette marge est-elle suffisante pour faire vivre l’entreprise ?
Désignation | Valeur mensuelle |
Salaires, charges sociales Amortissement des équipements Autres charges (loyer, énergie, consommables…) Charges financières (impôts, taxes, dettes, frais bancaires…) Capacité mensuelle utile | 30 000 € 5 000 € 5 000 € 1 000 € 700 heures |
Standards de fabrication : |
|
Temps opératoire Prix du bois Prix fournitures métalliques Prix de vente marché | 3 heures 10 € 5 € 80 € |
Réponse :
Les charges à couvrir par la VA est de 41 000 € Le taux horaire objectif est de : THO = 41 000 700 = 59 €/h.
Le taux de 59 €/h représente la part de valeur ajoutée que doit dégager l’atelier par heure de travail. Coût de revient : 10 + 5 + (3 x 59) = 192 €
Le prix de vente proposé, 80 €, est donc trop faible. Il faut avoir un prix de vente marché de 200 € ! La marge sera alors de 8€.
Optimisation du coût de revient
Chaque paramètre de cette équation peut être optimisé pour réduire le coût de revient. Pour chacun, voyez-vous quelles seront les conséquences possibles ?
Paramètres de l’équation | Quelles sont les conséquences possibles ? |
Réduire le prix des matières premières | Il est possible de réduire le prix des matières premières, mais assurez-vous que vous conservez la même qualité ! La baisse est donc limitée. |
Réduire le temps de fabrication | Les temps unitaires sont quelquefois mal calculés ou ne sont pas mis à jour après une transformation du poste. Assurez-vous que votre base de données est correcte. |
Réduire les charges à couvrir | Difficile de réduire cette donnée, sinon à réduire les salaires ! |
Augmenter le temps utile | Seule donnée en relation avec la performance. C’est là qu’il faut agir. |
Travaillez en centre de profit
Comme nous l’avons vu précédemment, la production est le client interne de l’entreprise. Ses partenaires (maintenance, qualité, achats…) sont ses fournisseurs de services, comme peuvent l’être EDF ou l’assureur des stocks de matières. Ils sont donc à même de pouvoir lui “facturer” ces services rendus. Ce qui représente une charge dans son budget et un frein dans son objectif de rentabilité.
Charge bien entendu légitime – la maintenance des machines est indispensable – mais qu’il est possible de réduire en pratiquant, par exemple, une automaintenance par les opérateurs. Ce qui évitera un grand nombre de casses et donc de lourdes “factures” du service Maintenance.
Travailler en centre de profit nécessite une communication constructive avec vos partenaires. Donnez-leur, comme pour vous-même, des objectifs SMART :
S = simples ;
M = mesurables : mettez en place des indicateurs de performance ;
A = ambitieux mais atteignables ;
R = réalistes ;
T = terminables dans un délai donné.
C’est en étant capable de poursuivre ces objectifs de profits et de réduction des gaspillages que vous prouverez vos compétences.
Exemple :
Reprenons l’exemple de l’entreprise de menuiserie. Elle possède :
deux ateliers :
découpe du bois,
assemblage des portes ;
et des services auxiliaires :
maintenance,
autres (administration, commercial, achats…).
Vous disposez des montants totaux pour chaque poste de dépense et de la répartition de ces charges par service en pourcentage (en fonction du temps passé par chaque service). Toutes ces informations sont consignées dans le tableau ci-dessous.
Quel est l’impact de ces fournisseurs de services sur le coût de revient, et donc sur votre profit en production ?
Pour répondre à ces questions, procédons par étape pour remplir ce tableau !
Calculez les charges de chaque service : à partir des montants totaux par charge et des coefficients de répartition (en pourcentage).
Répartissez les charges des services auxiliaires sur les ateliers de production : ajoutez les charges des 2 services auxiliaires (Maintenance et Autres) aux charges des 2 ateliers (Découpe et Assemblage) en fonction des coefficients de répartition (en pourcentage). Ceux-ci sont calculés en fonction des heures passées en maintenance et en services autres dans les ateliers.
Déduisez les THO !
Réponse :
Cliquez ici pour voir le tableau complété et vérifier vos réponses.
Évaluez vos sources de profits : l’atelier Découpe passe ⅓ du temps de fabrication et ⅔ du temps en assemblage.
Quel est le coût de revient dans chaque atelier pour une commande de 10 portes vendues à 2 000 € les 10 ?
Quelle est la part de la charge de maintenance dans l’atelier Découpe et son impact dans le coût de revient de cette commande ?
Pour 10 portes :
l'atelier découpe passe : 10 x 3 h x 1/3 = 10 h de production ;
l'atelier assemblage passe : 10 x 3 h x 2/3 = 20 h de production.
Le coût de revient pour la commande de 10 portes est de : 10 x 15 + 10 x 57+20 x 60 = 1 920 €.
La marge totale est de 80 €.
La part de la maintenance dans l’atelier “Découpe” est de 4 000/16 000 = 25 %.
Soit pour cette commande : 10 x 57 x 0,25 = 142,5 €. C’est supérieur à la marge !
Bilan de l’exercice :
Vous avez constaté que l’analyse du coût de revient permet de :
mesurer le coût du travail de chaque atelier ;
évaluer le poids des services partenaires de la production, notamment la maintenance ;
préconiser des stratégies de réduction des charges de ces services ;
réviser les temps opératoires (un gain de 10 %, 27 h au lieu de 30 h, augmenterait la marge de 321 % !) ;
et même prévoir la rentabilité d’un investissement futur.
