L’objectif de cette dernière partie est de vous présenter des outils qui vous serviront à piloter la supply chain.
Dans ce chapitre, nous allons nous intéresser plus particulièrement à l’audit de la supply chain. Nous partirons d’un référentiel existant pour en définir un nouveau plus performant.
Ce plan d’action se traduira par des objectifs SMART.
Un audit, c’est l’ensemble des opérations d'évaluation, d'investigation, de vérification ou de contrôle, regroupées sous le terme d’audit. L’audit est perçu comme un outil d'amélioration continue, car il permet de faire le point sur l'existant afin d'en dégager les points faibles ou non conformes (suivant les référentiels d'audit). Ce constat, nécessairement formalisé sous forme de rapport écrit, permet de mener les actions nécessaires pour corriger les écarts et dysfonctionnements relevés.
Pour réaliser un audit supply chain, il est possible d’utiliser de nombreux outils, mais le plus optimal est le référentiel propre à votre organisation, celui qui intègre vos processus, vos objectifs, vos contraintes, etc. C’est ce que nous verrons dans le deuxième point, mais commençons par parcourir divers référentiel existants, ces derniers pourront vous aider pour la suite.
Référentiels existants
Les différents niveaux de maturité de la supply chain :
Logistique non maîtrisée | L’entreprise ne connaît pas ou ne maîtrise pas les bonnes pratiques de gestion logistique et industrielle. La logistique n’est pas anticipée, elle ne répond que partiellement à la satisfaction client, ce n’est pas un levier stratégique pour l’entreprise. |
Logistique fragmentée | La logistique est compartimentée en blocs et non globale. La logistique n’est que gestion du transport et des entrepôts. La gestions de stocks n’est pas maîtrisée (rupture et/ou surstocks) |
Supply chain intégrée | Les objectifs stratégiques de l’entreprise sont pris en compte et la supply chain, les processus et systèmes d’information sont intégrés et alignés dessus. La contribution de la supply chain est mesurée et prise en compte dans les résultats opérationnels de l’entreprise. |
Supply chain digitalisée | La supply chain digitale, ou les échanges de données et d’informations en temps réel pour optimiser les différentes technologies numériques (4.0). Amélioration significative des échanges avec les partenaires, des capacités de collecte et d’analyse des données pour un pilotage en temps réel. |
Supply chain collaborative | L’entreprise au cœur d’un système ultra-connecté (IOT, Blockchain, etc.), où existent le partage et la mutualisation des données, des informations, des ressources, etc. en vue de déployer des synergies pour la satisfaction client. |
Il est donc important de bien comprendre son organisation, en vue de pouvoir établir un diagnostic exhaustif de la supply chain, afin de proposer une organisation optimisée en y incluant les diverses évolutions technologiques… Voici les points que je vous propose d’auditer…
Ce schéma vous propose donc de traiter chaque maillon de votre organisation, et je vous suggère quelques questions complémentaires pour chacun des points en vue, afin de préciser notre audit :
La stratégie de l’entreprise doit permettre d’assurer une vision claire, efficace, connue et surtout reconnue comme un élément déterminant de l’organisation. Il est donc impératif que les ressources soient disponibles et que notre personnel sache identifier la stratégie à moyen et long termes de l’organisation, pour mener à bien l’ensemble des tâches dans les conditions optimales.
Les objectifs de notre supply chain doivent être compris de toutes les parties prenantes, en vue de satisfaire pleinement nos clients.
Nous nous poserons quelques exemples de questions pouvant servir à dresser un audit objectif :
Nos objectifs sont-ils tous mesurables et alignés sur la stratégie de la supply chain ?
Nos objectifs sont-ils connus et acceptés par l’ensemble des collaborateurs à chaque niveau de responsabilité de l’entreprise ?
Nos objectifs sont-ils revus et alignés régulièrement par la direction du groupe ?
Ces questions vous aideront à déterminer vos points forts et ceux que vous devrez améliorer !
Il s’agit donc, lors de cet audit, de traiter l’ensemble des points traités sur la rosace et de chaque fois décliner l’audit pour chaque sous-niveau de l’analyse que vous trouverez ci-dessous :
Il s’agit pour l’organisation d’évaluer ses processus et de s’assurer de leur performance, de doter des moyens nécessaires lors de la mise en place d’un plan de progrès, qu’ils s’écoulent naturellement sans générer des gaspillages (Muda), des irrégularités (Muri), et/ou des excès (Mura). L’ensemble des points sont à traiter méthodiquement en vue de dresser un bilan objectif de la situation, et donc d’investir dans des axes d’amélioration.
Je vous invite à poursuivre ce point dans la partie suivante du chapitre, « Identifier le processus ».
L’interface fournisseur est une partie importante de notre audit, puisqu’il s’agit d’évaluer un maillon essentiel de notre supply chain, la relation fournisseur : comment travaillons-nous avec nos fournisseurs, quels sont les différents niveaux de responsabilité, les attentes de part et d’autre, autant de points que nous avons abordés dans les parties précédentes et que nous devons à présent évaluer en vue de toujours améliorer nos performances.
Il s’agit aussi d’identifier les divers contrats, le niveau de collaboration réciproque, mais aussi d’évaluer le niveau de responsabilité des parties prenantes (fournisseurs, sous-traitants, notre organisation, etc.).
L’interface client regroupe l’ensemble des points pour satisfaire le client. Il s’agit :
d’évaluer notre capacité à recueillir de l’information, à la traiter et à effectuer le feedback nécessaire ;
de gérer la relation amont et aval avec notre client, de mesurer les moyens mis en œuvre pour acheminer les produits finis en temps, en qualité et au coût acceptables pour notre client ;
de gérer les relations client, de s’assurer que la supply chain ne soit jamais rompue pour une quelconque raison et de mettre en œuvre, le cas échéant, les moyens d’amélioration de ce processus.
Il s’agit dans le point suivant, "Capacité et planning de production", de mettre en avant le niveau de contribution et d’implication de la supply chain en amont dans le processus de développement produit et son rôle support pour le démarrage de la production.
Le processus de planification de l’entreprise prend-il en compte tous les besoins de la production et de validation produit, pour s’assurer que l’ensemble des besoins seront satisfaits ?
Il est impératif de décrire et comprendre de manière globale les processus qui décrivent les flux internes et les relations avec les partenaires, ils ont une importance capitale pour la mise en œuvre d'une démarche d'amélioration continue.
Les compétences doivent être prises en considération en vue de déployer les plans de formation et d’accompagnement de nos équipes : l’objectif majeur est de garantir des standards de réalisation des tâches et de faciliter les formations. À nous, au cours de l’audit, de déterminer les points d’amélioration qui devront faire partie de notre futur plan de progrès.
Établissez un référentiel
Pour commencer, je vous propose de définir ce qu’est un référentiel :
Référentiel est un nom masculin, il s’agit :
d’un ensemble auquel doivent appartenir les éléments, les solutions, d’un problème posé ;
d’un ensemble général dont on étudie les sous-ensembles ;
d’un système de repérage permettant de situer un événement dans l’espace et dans le temps.
Il s’agit donc pour nous de définir le cadre de notre supply chain en tenant compte de l’ensemble des éléments constituants, ainsi que des sous-ensemble (voir audit) de l’entrée (amont) jusqu’à la sortie (aval), en intégrant la mise à disposition du produit pour le client, et de considérer la logistique inversée (traitement des services SAV – retour client – échange, etc.).
Les étapes pour déployer une nouvelle stratégie :
Définir les objectifs.
Identifier l’ensemble des stratégies possibles.
Définir les critères de choix et de mesure des stratégies et évolutions.
Sélectionner la meilleure stratégie.
Formuler la nouvelle stratégie.
Déployer la nouvelle stratégie.
Identifiez le processus
Processus est un nom masculin désignant un ensemble de phénomènes, de tâches mises en œuvre dans l’entreprise pour réaliser et assurer son activité, en vue de fournir des produits ou services à ses clients.
Et selon l’AFNOR et la norme ISO 9000-2015, c’est l’ensemble des activités corrélées ou en interaction, qui utilisent des éléments d’entrée pour produire un résultat escompté.
Lorsque le bilan est dressé, il est bon de définir des objectifs, de nouveaux objectifs qui vont orienter notre travaille d’amélioration ; pour ce faire, je propose que nous définissions un objectif SMART.
Définissez des objectifs SMART
C’est quoi, un objectif SMART, et à quoi sert-il ? C’est ce que je vous propose de découvrir ensemble.
Spécifique : un seul but
Il s’agit de formuler un objectif le plus précisément et de la manière la plus compréhensible possible pour en limiter les écarts non productifs au bon déroulement de notre projet.
Un objectif simple sera un réel atout pour permettre une bonne compréhension par quiconque du but à atteindre, et d’en mesurer rapidement la faisabilité.
Mesurable : un indicateur
Le mesurable donne du concret au projet.
On peut se baser sur ce critère pour mesurer et évaluer le niveau d’avancement, ce qui est réalisé, ce qui reste à atteindre. Il nous permet de déterminer les actions à mettre en place pour atteindre la cible.
Ambitieux et atteignable : des étapes
Il est nécessaire de rendre accessible l’objectif que nous nous sommes fixés, d'être certains que nous pouvons, que nous sommes capables de mener à bien le projet. Il s’agit de définir les objectifs ambitieux et non démesurés, en vue de fédérer nos équipes autour du projet.
Réaliste : des moyens
Ambitieux mais réaliste ! En effet, quels que soient les obstacles rencontrés, il ne peut y avoir de doute dans la démarche.
Il est donc nécessaire de constituer une équipe dotée des compétences nécessaires pour surmonter les difficultés qu’elle pourra rencontrer.
L’objectif est de fédérer l’ensemble des parties prenantes.
Temporel : une date
Tout objectif doit avoir des dates de début et de fin connues. Il est impératif qu’il soit limité dans le temps en vue de maîtriser et contenir le budget, pour éviter des dépassements de temps et de budget autour de projets dont l’objectif n’est pas temporel.
Je vous invite à mesurer l’importance et l’avantage que revêt l’utilisation d’un objectif SMART :
adopter un objectif SMART confère un avantage certain pour le bon déroulement du projet ;
il offre un gain temps non négligeable, car en gestion de projet les bases ont été définies et actées dès le démarrage. Ainsi, il est plus difficile de sortir de la trajectoire coûteuse ;
il permet aux équipes de rester concentrées sur l’objectif, puisque chacun sait quoi faire et pour quand ;
un objectif SMART quel que soit le projet, professionnel ou personnel, permet de bien définir notre projet, son avancement, qu’il est possible de le réaliser et que le risque financier est connu et maîtrisé.
Mesurez la performance avec des outils de contrôle
Mesurer la performance est indispensable pour mener à bien notre démarche d’optimisation : il s’agit du ou des résultats obtenus dans un domaine précis, par quelqu’un, une machine, un véhicule….
Pour compléter cette définition, nous préciserons que ce résultat est à comparer avec un objectif initial. Il s’agit de définir les outils de mesure, de suivi et de vérification des résultats par rapport à l’objectif initial, et de mettre en évidence l’ensemble des écarts constatés.
C’est pourquoi nous mettons en place un certain nombre d’indicateurs pour parvenir à notre objectif de mesure de la performance. Nous aborderons les différents indicateurs en commençant par l’entrée de la supply chain, en partant des fournisseurs vers nos clients.
Voici deux exemples :
taux de respect des délais : Nombre de livraisons à l’heure/Nombre total de livraisons ;
taux de non-conformité : Nb produits livrés non conformes/Nb total de produits livrés.
Managez la performance
Pour performer votre supply chain, outre nos indicateurs, nous nous devons de fédérer nos collaborateurs et parties prenantes autour d’un même objectif et d’en mesurer quotidiennement l’existence ou l'absence d’écarts. Mais c’est aussi mettre les conditions optimales pour revenir rapidement dans l’alignement des objectifs, et donc actionner sur la performance.
Manager la performance, c’est développer un premier axe plutôt orienté sur des outils de management visuel de la performance, et sur un second axe développer des actes de management. En effet, c’est s’assurer que le territoire est sous contrôle et qu’il est possible d’y développer des actions d’amélioration.
Comme nous l’indique si bien ce schéma, il s’agit dans un premier temps de développer des règles, des standards, des objectifs communs et connus par les collaborateurs concernés sur le périmètre défini.
Nous nous devons de définir les règles de comportement, les réactions et les actions communes ou individuelles que chacun peut mener pour revenir à une situation normale, si je détecte un écart. Puis-je traiter et résoudre le problème moi-même ou dois-je procéder autrement, arrêter l’outil de production en vue de l’intervention de la maintenance, du service Qualité, etc. ? Quelle est donc ma part d’initiative pour activer la réactivité ?
Cette démarche s’accompagne de plans de formation et d’accompagnement des collaborateurs, le tout dans un partage de compétences et d’informations au service de la performance de notre supply chain.
Ensuite, il est important d’accompagner au quotidien cette pratique, ce rituel du management visuel qui s’articule autour d’un point 5 minutes sur le terrain, et pendant lequel on parcourt l’ensemble des indicateurs de performance de ce même territoire.
Le point 5 concerne le responsable de l’îlot, du périmètre, ainsi que ses collaborateurs, les représentants des services supports (Qualité, Méthode , Sécurité…). Il doit servir de point d’ancrage et d’encouragement lorsque les voyants sont « au vert », et actionner des actions correctives si les voyants sont « à l’orange » ou « au rouge ».
Pour développer une réelle dynamique autour des axes d’amélioration, il est nécessaire de développer ces points d’attention pour structurer et actionner le management de notre performance :
Je vous propose cette vidéo pour aller plus loin : Les 5 axes du manager Lean.
