Situez l’entreprise dans une roadmap de transformation
Une entreprise qui s’engage sur le chemin de l’agilité ne le fait jamais en mode “big bang”. L’agilité et encore plus l’agilité à l’échelle apportent des changements importants dans les modes de fonctionnement.
De manière générale, une entreprise suit une feuille de route, ou roadmap de transformation agile, composée notamment des grandes étapes suivantes :
Le cycle en V, cadre historique par défaut
[Contrairement à l’approche agile dite adaptative, le cycle en V est une approche prédictive qui stabilise les exigences de l’application finale dès le début du projet, et qui s’appuie sur un planning exhaustif et précis. Il reste la norme dans beaucoup d’industries, où l’approche agile ne fait pas sens.
Étape 1 : Premières expérimentations agiles
Quelques équipes agiles mettent en avant les principaux freins à l’agilité dans votre entreprise, ce qui permet de prioriser des chantiers pour devenir plus agiles.
Étape 2 : Ancrage de l’agilité
Votre entreprise ancre l’agilité dans son référentiel méthodologique, et la propose comme une véritable alternative crédible au cycle en V traditionnel. Il ne s’agit pas pour autant d’enterrer le cycle en V, qui continue à faire sens dans bien des contextes.
À ce stade de la feuille de route, vous avez en principe avancé sur plusieurs axes :
Vous avez une approche “budget fixe”.
Vous savez définir des MVP (produit minimum viable).
Le périmètre fonctionnel est le plus souvent une variable d’ajustement.
Vos équipes peuvent s’appuyer sur une documentation pérenne.
Étape 3 : Expérimentation de l’agilité à l’échelle
Une fois l’agilité bien installée dans votre entreprise, l’agilité à l’échelle peut être expérimentée pour adresser des systèmes complexes qui nécessitent des dispositifs bien plus larges que de simples équipes agiles. Tout comme les expérimentations agiles, l’agilité à l’échelle met en avant de nouveaux freins : de nouveaux chantiers sont priorisés.
Étape 4 : Ancrage de l’agilité à l’échelle
L’agilité à l’échelle vient compléter votre agilité d’équipe, en apportant une réponse crédible à la livraison de solutions complexes.
Le passage à l’agilité à l’échelle impose des changements dans le fonctionnement de votre entreprise, encore plus structurants que le passage à l’agilité. Expérimentez l’agilité à l’échelle sur un premier périmètre, pour commencer.
De manière générale, je vous conseille d’adopter une approche progressive, qui permet à votre entreprise d’apprendre en marchant et d’adopter l’agilité à son rythme.
Utilisez une grille de maturité
Pour vérifier que votre entreprise est suffisamment mature pour passer à l’agilité à l’échelle, je vous propose d’utiliser l’outil ci-dessous.
Cet outil vous permet de réaliser votre analyse à travers 6 critères.
Super ! Comment ça marche ?
Plus votre entreprise obtient des notes supérieures à 2, c’est-à-dire au-dessus de la ligne verte pointillée, plus elle a de chances de réussir son passage à l’agilité à l’échelle !
Par ailleurs, comme nous l’avons vu dans la roadmap de transformation agile, je vous conseille de prêter bien attention au critère “Agilité d'équipe” lorsque vous réalisez votre analyse.
Je vous invite donc à passer cette grille d’évaluation sur votre entreprise et à prendre connaissance des 6 critères dans le tableau ci-dessous :
Thématiques | Critères d’évaluation |
Agilité d’équipe Degré d'expérience de l'équipe en pratiques agiles | 0 - Aucune expérimentation agile. 1 - L’entreprise découvre l’agilité. Quelques expérimentations sont en cours. 2 - Les freins à l’agilité d’équipe ont été identifiés mais pas levés. 3 - Les principaux freins ont été levés. L’agilité est ancrée dans le référentiel méthodologique de l’entreprise. 4 - Les équipes sont agiles, et font des mises en production à chaque fin d’itération. |
Sponsoring de haut niveau Identification de soutiens stratégiques dans la démarche d'agilité à l'échelle | 0 - Aucun sponsor n’est identifié pour soutenir l’agilité dans l’entreprise. 1 - Un sponsor est identifié et motivé, mais n’a pas la main sur les freins identifiés lors des expérimentations agiles. 2 - Un sponsor est identifié, mais pas au bon niveau pour l’agilité à l’échelle. 3 - Un sponsor est identifié et au bon niveau, capable d’impulser des changements structurants d’organisation. 4 - Le sponsor est un agent du changement qui donne l’exemple. |
Embarquement des métiers Identification de soutiens stratégiques métiers dans la démarche d'agilité à l'échelle | 0 - Vos équipes agiles peinent à trouver des Product Owners. 1 - Vos Product Owners sont majoritairement des gens de l’IT. 2 - Vos Product Owners sont majoritairement des gens des métiers, mais personne ne porte une vision stratégique globale. 3 - La vision stratégique métier est connue et partagée par tous. 4 - Le business est complètement embarqué dans la démarche. Des business owners rencontrent fréquemment les équipes agiles pour partager et évaluer les objectifs métiers. |
Implication des ressources humaines Accompagnement et formation des équipes dans la démarche d'agilité à l'échelle | 0 - Les équipes agiles n’ont jamais eu de formation ni d'accompagnement. 1 - Les équipes agiles ont été formées et accompagnées à l’agilité, mais les rôles agiles ne sont pas reconnus dans l’entreprise. 2 - Les rôles agiles sont ancrés dans l’entreprise, mais les équipes ne connaissent pas l’agilité à l’échelle. 3 - Les équipes vont être formées à l’agilité à l’échelle. 4 - Les RH ont prévu d’accompagner les nouveaux rôles de l’agilité à l’échelle. |
Qualité logicielle Appréciation globale d’un logiciel basée sur des indicateurs (fiabilité, performance, maintenabilité…) | 0 - L’entreprise investit peu sur ses développeurs internes (turnover important, externalisation). 1 - Les développeurs sont peu sensibilisés aux tests et à la qualité du code. Les anomalies sont fréquentes. 2 - Les équipes agiles sont sensibles aux tests unitaires, mais ceux-ci ne sont pas automatisés. 3 - Les tests unitaires couvrent une bonne partie du code, et sont automatisés. 4 - Les équipes agiles pratiquent le Test Driven Development et le Behavior Driven Development pour mieux concevoir, tester et maintenir le code. La qualité du code est mesurée fréquemment, et le code est amélioré en continu. |
Livraison continue Chaîne d’automatisation permettant aux développeurs de délivrer facilement de la valeur en production | 0 - Les équipes agiles font des demandes à des services annexes pour déployer sur des environnements. 1 - Les équipes sont autonomes, mais les environnements et les outils mis à disposition sont souvent indisponibles ou inadaptés. 2 - Les équipes sont autonomes, mais beaucoup de tâches d’intégration, packaging ou déploiement sont manuelles. 3 - Un maximum de tâches est automatisé, permettant aux équipes de se concentrer pleinement sur la production de valeur. 4 - Les équipes agiles font des mises en production à chaque fin d’itération et activent/désactivent les nouvelles fonctionnalités sur demande des métiers. |
À vous de jouer !
En vous aidant de cette grille de maturité, vous avez questionné un panel représentatif de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise SoEasyHotel :
membres de la direction ;
représentants métiers ;
Product Owners ;
Scrum Masters ;
développeurs ;
services dédiés à l’intégration et à la mise en production ;
responsable des services RH.
Les résultats sont les suivants :
Quelle analyse pouvez-vous faire de la maturité de SoEasyHotel ?
L’entreprise peut-elle passer à l’agilité à l’échelle ?
Quelles préconisations pourriez-vous formuler auprès de SoEasyHotel ?
Corrigé
Vous pouvez consulter le corrigé pour vérifier les réponses à ces questions.
En résumé
Les entreprises qui s’engagent dans l’agilité s’inscrivent dans une roadmap de transformation en 4 étapes : des premières expérimentations agiles jusqu’à l’ancrage de l’agilité à l’échelle.
Chaque étape de cette roadmap est nécessaire pour assurer un passage à l’agilité à l’échelle.
Vous pouvez évaluer la maturité d’une entreprise en utilisant une grille d’analyse, afin de savoir si elle est suffisamment mature pour passer à l’agilité à l’échelle.
Maintenant que les prérequis sont présents, votre entreprise est prête à passer à l’échelle ! Par où commencer ? C’est ce que nous allons voir dans le chapitre suivant.
