J’ai construit ma matrice de compétences, mais comment fait-on pour s’assurer qu’elle reste à jour ?
C’est la grande question ! Le principal risque, c’est que l’exercice d’élaboration de la matrice de compétences soit fait une fois, et que le document ne soit pas actualisé.
Le seul bon conseil que je peux vous donner : ritualisez l’exercice de mise à jour de votre matrice !
Ritualisez des entretiens de développement
Ritualiser veut dire qu’il faut aborder le sujet du développement des compétences régulièrement avec vos collaborateurs, en point individuel, et en profiter pour utiliser et mettre à jour la matrice de compétences.
Pour être sûr de mettre à jour la matrice, je compte le faire pendant l’entretien annuel. Est-ce une bonne idée ?
C’est une bonne idée d’intégrer la mise à jour d’une matrice de compétences à un rituel existant, mais attention avec l’entretien annuel.
Dans la plupart des entreprises, l’entretien annuel est l’occasion d’évaluer l’atteinte des objectifs, de revoir la performance de l’année, et souvent d’aborder le sujet de la rémunération. Autant de sujets qui peuvent “parasiter” la conversation sur les besoins de développement des compétences.
On voit ensemble comment mener un entretien de développement dans la suite du cours !
À quelle fréquence mener un entretien de développement ?
Une fréquence trimestrielle me paraît la plus adaptée.
L’apprentissage nécessite un temps long. En ayant des points très rapprochés (hebdomadaires, mensuels), les discussions risquent d’être centrées sur les sujets opérationnels du moment.
En revanche, n'aborder le sujet du développement qu’une ou deux fois par an ne permet pas d’avoir un suivi des actions et de réorienter les efforts en cours d’année sur les sujets prioritaires.
À quoi ressemble un plan de développement des compétences ?
Voici un exemple :
Objectif de développement | Actions | Échéance | Critère de succès |
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À présent, voyons comment animer ces entretiens de développement !
Structurez vos entretiens de développement
Comment je m’y prends pour animer un entretien de développement avec mes collaborateurs ?
C’est une très bonne question à se poser pour animer de manière efficace et constructive les échanges avec vos collaborateurs.
Un entretien de développement efficace se structure en trois temps :
Bilan de la période écoulée : le but est d’échanger sur les actions de montée en compétence menées depuis le dernier point et d'actualiser, si nécessaire, la matrice de compétences.
Échange sur les objectifs de développement : l’objectif est de confirmer ou de faire évoluer les enjeux de progrès moyen et long termes du collaborateur.
Mise à jour du plan de développement des compétences : il s’agit de mettre à jour les actions concrètes à mettre en œuvre dans les 3 mois.
Objectif de développement | Actions | Échéance | Critère de succès |
Devenir chef de projet technique | Travailler en binôme avec Noëlle sur l’élaboration d’un budget projet | 3 mois | Niveau 2 sur la compétence “Élaborer un budget projet” |
S’inscrire à la formation certifiante PMP | 3 mois | Inscription validée |
Développer les compétences de son équipe est un travail de longue haleine, et nous allons voir comment le faire dans la section suivante.
Maintenez le cap dans la durée
Comment maintenir le cap dans la durée ?
Pour maintenir la cap dans l’animation du développement des compétences, vous aurez plusieurs défis.
Le premier vous concerne directement : c’est votre ténacité pour prendre du temps, quelles que soient les contraintes opérationnelles et les urgences du quotidien.
Là, il n’y a pas d’autres astuces que de planifier des entretiens de développement et de s’astreindre à les tenir coûte que coûte… et ce n’est pas toujours facile !
Le deuxième défi est de gérer les situations que vont vous faire vivre vos collaborateurs. Voyons quelques exemples ensemble !
L’un de mes collaborateurs ne perçoit aucun axe de progrès, et pense déjà être expert alors que je pense qu’il a beaucoup de chemin à parcourir. Comment le lui faire comprendre ?
Votre collaborateur est peut-être victime de l’effet Dunning-Kruger.
Alors que puis-je faire ?
Pour gérer cette situation, l’enjeu premier est de faire prendre conscience au collaborateur de ses limites en lui offrant un feedback régulier, précis et factuel sur des exemples concrets. Essayez de le mettre le plus possible en situation pour qu’il bénéficie de feedbacks venant d’un maximum de personnes compétentes, et qui lui permettront de prendre conscience de ses axes de progrès.
L’un de mes collaborateurs ne prend pas le temps de réaliser ses actions de montée en compétence. Les entretiens de développement me paraissent inutiles. Que faire ?
Dans un contexte où les équipes sont très chargées, il est très fréquent que les actions de formation, jugées moins urgentes, soient dépriorisées.
En tant que manager, un premier travail est de revoir le plan de charge du collaborateur avec lui pour identifier les tâches opérationnelles qui pourraient être décalées ou transférées à une autre personne. L’enjeu est de parvenir à dédier du temps à la montée en compétence sans que cela n’engendre une surcharge de travail.
Une autre piste est d’identifier de quelle manière le collaborateur peut monter en compétence tout en réalisant son métier.
Un collaborateur souhaite monter en compétence sur un sujet qui n’est pas directement connecté avec les besoins de l’entreprise. Comment réagir ?
Eh oui, que répondre à Sophie qui souhaite s’engager dans une formation de designer alors que vous travaillez à la direction commerciale d’une chaîne de magasins de bricolage ?
Les premières questions à poser visent à comprendre son projet, ses motivations, le lien qu’elle peut faire avec les besoins de l’entreprise, et l’aide qu’elle attendrait de la part de l’entreprise.
Dans notre cas, le sujet n’est pas en lien avec l’activité de l’entreprise. Il faut donc être clair sur ce que peut faire (et ne pas faire) l’entreprise. Vous pourrez aider la personne à identifier les dispositifs existants, dans votre entreprise et en externe, pour l’aider dans sa reconversion. Vous pouvez l’orienter vers le département Ressources humaines. Opérationnellement, il pourra être nécessaire d’aménager son temps de travail ou d’établir un plan de transfert de compétences.
Animez le partage de connaissances entre pairs
En tant que manager, vous avez un rôle central, par votre accompagnement individuel, pour développer les compétences des collaborateurs.
Mais vous n’êtes pas seul !
Les membres de votre équipe ont beaucoup à apprendre les uns des autres. Ce partage de connaissances peut se mettre en place naturellement : certains collaborateurs vont spontanément transmettre leur savoir à leurs collègues. Mais d’autres ne le feront pas, par manque de temps, d’envie, ou tout simplement parce qu’ils n’y penseront pas !
Et si vous animiez ce partage de connaissances entre pairs ?
C’est intéressant d’animer le partage de connaissances, mais comment je peux faire ?
Eh bien, il y a de nombreuses pratiques à expérimenter :
Pratique 1 : Les retours d’expérience
Vous êtes parfois à court d’idées de sujets pour alimenter votre réunion d’équipe hebdomadaire ? Et si vous demandiez à un collaborateur de présenter un retour d’expérience d’un projet qu’il a réalisé ?
Organiser des retours d’expérience, c’est une pratique gagnant-gagnant-gagnant :
le collaborateur qui effectue son retour d’expérience développe sa capacité à prendre du recul sur son travail, à transmettre ses connaissances. C’est un exercice qui valorise son travail ;
ses collègues apprennent de nouvelles connaissances qu’ils pourront approfondir, s’ils le souhaitent, avec lui ;
pour vous, manager, c’est un moyen de développer le sentiment d’appartenance à l’équipe !
Pratique 2 : Les ateliers de codéveloppement
Un atelier de codéveloppement regroupe plusieurs personnes, généralement des pairs, dans le but d’améliorer leur pratique professionnelle. Dans une séance, l’un des participants joue le rôle de “client”. Il expose une problématique et, au travers d’une démarche bien cadencée, va bénéficier du regard et des conseils des autres participants pour trouver une solution.
C’est un formidable moyen d’apprendre entre pairs !
Pratique 3 : Les communautés de pratique
Pour renforcer les connaissances et les expertises, la mise en place de communautés de pratique est intéressante.
En entreprise, les communautés de pratique s’organisent autour de domaines d’expertise qui rassemblent des collaborateurs issus généralement d’équipes différentes. Elles se mettent en œuvre au travers :
d’espaces d’échange virtuels ;
de ressources documentaires partagées ;
de moments de rencontre réguliers (physique ou virtuelle).
Les communautés de pratique permettent de capitaliser les meilleures pratiques sur un domaine d’expertise particulier, et d’offrir un cadre au développement de l’expertise de ses membres.
À vous de jouer !
Pour lancer l’animation du développement des compétences de l’équipe, planifiez des entretiens de développement récurrents (tous les 3 mois) avec chaque membre de votre équipe !
Pour le premier échange, voici un ordre du jour à expérimenter :
Expliquer la raison d’être des entretiens de développement : prendre du recul sur les compétences, et suivre le plan individuel de montée en compétence.
Revoir la matrice de compétences et l’actualiser si nécessaire : Par rapport aux compétences listées, y-a-t-il des évolutions selon toi par rapport à notre dernier entretien ?
Échanger sur les objectifs de développement : Vers quel rôle/métier te projettes-tu à court et moyen termes ? Quelles compétences as-tu besoin de développer ?
Définir le plan de développement des compétences : D’ici 3 mois, quelles actions concrètes définit-on ? Comment puis-je t’aider ?
Impliquez les partenaires internes de l’entreprise
J’utilise une matrice de compétences pour le pilotage des compétences de mon équipe, que j’actualise régulièrement. Est-ce que cela présente un intérêt de la partager avec d’autres équipes ?
Eh oui, cela peut effectivement intéresser d’autres équipes !
En premier lieu, votre matrice de compétences peut intéresser votre management :
pour prendre du recul sur l’état des compétences global dans ses équipes, et identifier les besoins de recrutement ou de formation ;
ou, plus opérationnellement, pour organiser la répartition de charge entre équipes !
Ce dernier point s’applique en particulier aux activités où la polyvalence interéquipe est possible.
Les matrices de compétences peuvent également intéresser les Ressources humaines de votre entreprise, en particulier :
le service Formation : les personnes chargées du développement des compétences peuvent exploiter les matrices de compétences et les plans de développement réalisés par les managers pour faire évoluer l’offre de formation mise à la disposition de l’entreprise ;
le service chargé de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : pour bien anticiper les évolutions et besoins en compétences à l’échelle de l’entreprise, il est nécessaire de consolider des informations des différents métiers. La mise à disposition des matrices de compétences tenues par les managers opérationnels est un élément clé pour travailler avec des données fiables.
Enfin, le partage de votre matrice de compétences peut intéresser les équipes avec lesquelles vous travaillez régulièrement.
Pourquoi devrais-je partager cette matrice de compétences ?
Parce que les équipes ont peut-être besoin de contacter directement les sachants sur un sujet donné, pour répondre à une question ou résoudre une problématique. Donner une vision des connaissances de chaque personne de l’équipe permet d’orienter plus rapidement vos partenaires vers les bons interlocuteurs.
En synthèse, la matrice de compétences est un excellent outil pour un manager, mais aussi pour ses partenaires.
Alors, à qui allez-vous diffuser votre matrice ?
En résumé
Pour animer efficacement le développement des compétences, la mise en place d’entretiens de développement avec chaque collaborateur est un rituel clé.
Un entretien de développement a lieu à fréquence régulière pour actualiser la matrice de compétences, échanger sur les perspectives d’évolution, et établir le plan de développement des compétences.
L’animation de partage de connaissances entre pairs, au travers de retours d’expérience, d’ateliers de codéveloppement ou de communautés de pratique, constitue une méthode complémentaire pour accompagner la montée en compétence de son équipe.
La matrice de compétences est un outil qui peut aussi servir à vos partenaires internes : votre responsable, le service RH ou des équipes avec lesquelles vous travaillez régulièrement.
Vous voici parvenu au bout de ce cours : félicitations ! Avant de nous quitter, je vous invite à tester vos connaissances dans le quiz juste après !
