Délivrez une vision découpée et activable
Pour devenir un grand chef sushi (itamae), la formation demande patience et humilité de la part de l’apprenti. L’élève commence en regardant (minarau) : ses premières tâches consisteront à faire le ménage, la vaisselle, le service et la livraison. Ainsi, en faisant les tâches les plus éloignées de la cuisine, il côtoie tout de même les chefs tous les jours et peut s’imprégner du métier en observant de loin leurs gestes, leurs habitudes quotidiennes, etc.
Lorsque le jeune apprenti est autorisé à cuire le riz après plusieurs années dans le restaurant, il est enfin accepté en cuisine et a donc gagné un grade en se rapprochant doucement de la confection du sushi, et cela pendant près de 3 ans.
Il lui faudra encore 7 années, jusqu’à savoir cuire le riz parfaitement, pour être autorisé à aller acheter les poissons au marché et confectionner les sushis.
Il faudra donc 10 ans pour exceller dans l’art du sushi et devenir un grand chef après avoir découpé son procédé de création en multiples petites étapes.
Cette anecdote nous fait comprendre que pour exprimer au mieux une vision, il s’agit de découper le voyage en plusieurs étapes.
La vision est théorique : elle est donc “inspirationnelle”. Une fois mise à l’épreuve du réel, elle se déroule rarement comme prévu. Voici donc les étapes à réaliser pour que le passage du théorique à la pratique se passe au mieux :
Valider votre vision auprès de votre n+1 : Une bonne pratique est de présenter une feuille de route, qui va vous permettre de décliner votre vision et la matérialiser opérationnellement.
Intégrer les collaborateurs dans l’écriture des projets stratégiques et des KPIs qui vont mener à bien leur mission : c’est un facteur de succès de l’appropriation de la vision par les équipes.
Pour que ces projets soient viables, exécutables et pertinents aux yeux du n+1 et des collaborateurs, le manager doit ensuite être capable de :
Découper sa vision en projets stratégiques : Valider quels sont les projets stratégiques qui vont vous permettre de mettre en place votre vision managériale pour atteindre les objectifs fixés par l’entreprise et faire grandir vos équipes.
Définir les indicateurs de mesure vers les objectifs qui vous amènent vers votre vision. Quels sont les résultats attendus qui vous permettent de considérer que ce projet a été un succès ou un échec.
Sortir du micromanagement. Il s’agit de tester, éprouver, recadrer et toujours encourager, motiver pour aller d’un projet à un autre et ainsi avancer dans le cadre global de la vision.
Voici pour résumer cette section une pyramide qui exprime concrètement comment la vision (inspirationnelle) va s’appuyer sur un plan actionnable, défini par des objectifs tangibles.
Communiquez efficacement votre vision
Si vous allez écouter de la musique à l’opéra, vous noterez que bien que la partition soit la même pour tous, la manière de communiquer l’expression de cette musique par le chef d’orchestre sera différente pour chaque musicien qui va la rendre réelle. Le rendu, la musique, sera finalement la même aux oreilles de tous.
Au sein de votre entreprise, ce sera pareil : si la vision managériale reste la même pour l’ensemble des parties prenantes, la manière de la communiquer dépendra de votre interlocuteur au sein de l’entreprise.
Comment communiquer correctement ma vision au sein de l’entreprise ?
Une vision n’est viable que si elle est partagée dans sa théorie (c'est-à-dire, coconstruite collectivement, comme on l’a vu précédemment), mais aussi partagée dans sa mise en place et sa pratique.
La vision devra donc être :
Partagée au sens validée : La vision va être partagée dans l’objectif d’être validée et comprise auprès des personnes et organisations connexes qui vont en être impactées et/ou qui vont la faire vivre.
Partagée au sens vécu collectivement : Une fois validée et intégrée par l’ensemble des parties prenantes, on va ensuite être capable de la faire vivre. Elle sera vécue collectivement mais de manière souvent asynchrone, en fonction de ce qui intéresse ou implique les différentes parties.
Oui, donc en gros, je présente ma vision à mes équipes via la même feuille de route que celle présentée à mon n+1 et c’est gagné ?
Pas du tout ! Une de mes anciennes managers me disait que le partage de la vision managériale n'est qu’une question de répétition.
Pour être honnête, je n’avais pas vraiment compris ce qu'elle voulait dire à l'époque. Me répéter semblait au mieux ennuyeux et au pire vraiment très agaçant pour les autres. J'ai pensé : “Nous avons communiqué une vision à long terme et des objectifs trimestriels et annuels vers cette vision ainsi que nos plans de performance. Alors, dois-je vraiment avoir cette conversation à nouveau ?”
Parfois, il peut en effet être tentant de penser que vous avez fait valoir votre point de vue et que tout le monde comprend la situation dans son ensemble. En réalité, tout le monde entend différemment la même information, et il est précieux et important de la revoir, individuellement et en groupe.
Lorsque vous supposez que tout le monde comprend votre point de vue dès la première fois, vous vous exposez à des malentendus, à des erreurs de direction et à des déceptions. Vous rendez également moins possible le fait que quelqu'un identifie utilement une fissure dans votre argument et voit un moyen de la combler.
La partie répétitive de l’exercice est clé dans la communication de la vision. En tant que manager, votre travail consiste à aborder chaque nouvelle conversation sur la même curiosité et ouverture, sachant que chaque personne approfondira la compréhension partagée. C'est la répétition qui est nécessaire pour valider la vision et aligner tout le monde.
Que puis-je faire pour éviter ces écueils ?
Bonne question ! Voici trois tactiques clés à garder à l'esprit lorsque vous intégrez la répétition indispensable dans votre style de leadership.
Partager votre vision de diverses façons : Chacun réagit différemment aux différentes formes de communication. Certaines personnes sont plus réceptives à l'écriture, d'autres à une conversation. Alors qu'une personne pense en métaphores, d'autres pensent en récits, en visuels ou en chiffres. Assurez-vous de couvrir une variété de styles pour partager au mieux votre vision.
Écoutez autant que vous parlez : Ce processus ne s'arrête pas au partage d'un deck ou à l'organisation d'une réunion. Le partage commence là. Vos équipes ont besoin d'espace et de temps pour traiter leurs propres réponses et questions et considérer vos idées dans le cadre de leurs propres hypothèses, objectifs, inquiétudes et enthousiasme. C'est ce qui permet à la répétition d'être une plate-forme pour l'inclusivité. Après votre présentation, proposez à chaque collaborateur d’en reparler en point individuel afin qu’ils aient le temps de vous faire vos retours.
Restez curieux et enthousiaste : En tant que manager, c'est votre travail de rester intéressé par les problèmes fondamentaux de l'entreprise, petits et grands, jour après jour. Apportez votre enthousiasme en tant que manager et ne laissez pas les questions relatives à votre vision sous le tapis au risque qu’elles reviennent plus tard. Au lieu de penser “Pourquoi parlons-nous encore de cela ?” vos collègues penseront “Comment pouvons-nous pousser la réponse du mois dernier d'un cran ?”
Découpez les étapes de communication de votre vision
Voyons à travers cet exemple comment découper efficacement la communication de votre vision.
Vous êtes chef de produit chez Vêtement M, notre marque de prêt-à-porter durable. Vous voulez mettre en place une vision managériale sous le signe de l’autonomie et de l’innovation.
Une belle occasion se présente à vous, via un nouveau projet : la création d'un T-shirt avec des techniques de production moins polluantes. Vous allez utiliser ce projet pour faire vivre votre vision.
Voilà comment vous pouvez effectuer le découpage :
Étape de communication | Question à se poser | Votre équipe | Votre n+1 |
1. Pensez à vos interlocuteurs | Qu'est-ce qui les intéresse le plus ? | Ils veulent être fiers et engagés vis-à-vis du produit qu'ils ont construit selon les normes qui leur sont demandées. | Il/Elle souhaitera comprendre pourquoi vous privilégiez cette vision pour avancer sur les projets avec votre équipe et en quoi elle s’inscrit dans la vision de l’entreprise. “Nous devons innover pour marquer notre différence vis-à-vis d’autres acteurs concurrents de même positionnement mais qui ne vont pas aussi loin dans la démarche.” |
2. Ciblez le message sur leurs besoins | En quoi la vision est-elle pertinente pour eux ? | Ils souhaitent connaître en quoi cette vision va leur permettre de réaliser au mieux leur tâches et les faire grandir grâce au challenge qui leur est donné : “Pour ce projet, je souhaiterais que vous interrogiez des prestataires de production locaux encore jamais exploités auparavant. Ce sera une occasion pour vous de faire preuve d’autonomie et d’innovation.” | L’important pour elle/lui, c’est de savoir en quoi ce projet réalisé sous cette vision va permettre :
⇒ Proposez-lui un récap (bullet point/tableau/présentation) qui retranscrit ces différents points. |
3. Présentez les étapes d'action | Quels sont les objectifs et les délais spécifiques et mesurables ? | Il vous faudra être clair sur les livrables à fournir dans un délai imparti : “Je vous laisse en autonomie, dans une recherche de montée en compétence, pour rencontrer vous-mêmes les nouvelles parties prenantes et obtenir un devis sur le nouveau design et l’impact carbone associé d'ici la fin de la semaine prochaine.” | Il vous faudra établir un outil de suivi du projet qui permettra un reporting clair et en accord avec votre vision. ⇒ Dans notre exemple, un tableau qui recense l’historique des coûts et de l’impact carbone lié à la production d’un produit similaire sur les années passées, afin de pouvoir suivre et comparer les nouvelles propositions de devis reçues + un point d’analyse explicative anticipé et prévu dans l’agenda pour valider le devis final. |
4. Engagez leurs émotions | Quels bénéfices en tireront-ils au final ? | Votre équipe a envie d’être fière de son travail. Vous créerez la fierté via de l’engagement et de la reconnaissance : “Ce sera ainsi le premier projet que vous réaliserez en totale autonomie. Nous le présenterons au reste de l’entreprise en réunion annuelle. Vous pourrez être fiers à la sortie de ce T-shirt 100 % green.” | Votre n+1 souhaitera faire en sorte que cette vision permette d’améliorer durablement les projets futurs. Elle servira la vision d’entreprise qui a une temporalité plus lointaine ! ⇒ Dans notre exemple, le tableau de suivi sera duplicable et exploitable chaque année par les différentes équipes pour faire toujours mieux que l’année précédente. Cela simplifiera une grande partie du futur travail des équipes et permettra au pôle de toujours se dépasser collectivement ! |
Dans cet exemple, la vision est la même : on est allé chercher plus d’autonomie et d'innovation dans le processus de production et de suivi. L’autonomie et l’innovation n’ont pourtant pas été vécues par les mêmes biais par les collaborateurs et votre manager bien que le projet ait été le même !
À vous de jouer !
Suite à mon exemple, je vous invite à partager votre vision et son expression sous la forme d’un projet auprès de deux individus différents dans l’entreprise selon les quatre questions vues ci-dessus.
Senior management (n+1)
Collaborateur (n-1)
L’expression de cette vision doit être différente et adaptée !
Étape de communication | Question à se poser | Votre équipe | Votre n+1 |
1. Pensez à vos interlocuteurs | Qu'est-ce qui les intéresse le plus ? |
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2. Ciblez le message sur leurs besoins | En quoi la vision est-elle pertinente pour eux ? |
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3. Présentez les étapes d'action | Quels sont les objectifs et les délais spécifiques et mesurables ? |
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4. Engagez leurs émotions | Quels bénéfices en tireront-ils au final ? |
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Ajustez votre vision grâce au feedback
Bien qu’elle soit un précieux conseil pour son mari, Michelle Obama ne relit jamais les textes de Barack Obama avant ses discours. La raison ? Elle raconte préférer l’écouter attentivement, puis lui dire avec sincérité ce qu’elle en a pensé “I always like to give him a fresh critique like, 'That really moved me,' or, 'This part, I wasn't clear on it.' So I try to give him really fresh and honest feedback.” (= “J'aime toujours lui faire des retours comme “Cela m'a vraiment ému” ou “Je n’étais pas très au clair avec cette partie”. J'essaie donc de lui donner des commentaires vraiment frais et honnêtes.”)
Comment demander et recevoir du feedback va me permettre de nourrir et d’ajuster ma vision lorsqu’elle est déjà lancée opérationnellement ?
Demander du feedback d’abord :
Le premier enjeu du manager est de savoir demander du feedback sur sa vision. Combien de fois entendons-nous des managers présenter leur vision sans chercher à susciter des questions ou à avoir des retours qui vont leur être utiles ? C'est le cas par exemple de managers qui exposent leur vision pendant une heure sans interruption puis qui demandent : “Est-ce que c'est clair ?”
À coup sûr, personne ne contestera !
Le feedback reçu est un outil encore plus puissant que le conseil pour permettre de s’améliorer :
Celui qui le recevra se sentira considéré ou reconnu dans ce qu’il a réalisé et percevra à travers ce feedback l'intérêt qui lui a été porté.
Cela participera à réajuster une action tangible qui a déjà opéré à l’épreuve du réel ; et qui n’est pas simplement théorique et conditionnelle. Ces retours seront plus constructifs et marquants, et pourront être intégrés directement dans l’opérationnel.
Appliquée à votre vision managériale, recevoir du feedback de la part des différentes parties prenantes de votre organisation (n+1 et collaborateurs) va vous permettre :
de valider que la mission a été intégrée et comprise ;
de vérifier que vous avez établi un climat de confiance envers vos collaborateurs, et qu’ils sont capables de s’adresser librement à vous, tout en restant constructifs ;
d’ajuster votre vision, si celle-ci semble incomprise ou si elle a du mal à être partagée ou à motiver les équipes.
Le feedback sera pertinent et vous permettra de réajuster votre “boussole” et redresser la barre du navire dans plusieurs situations.
Il est possible de mettre en place un baromètre simple et régulier pour mesurer :
1/ La compréhension de la vision
Ma vision manque de lisibilité, mes collaborateurs ont du mal à resituer où ils vont individuellement ou collectivement, que faire ?
Mon conseil : Reprenez votre vision théorique et essayez de refaire l’exercice de communication. Les mots utilisés sont-ils simples ? S’applique-t-elle à tous les membres de mon équipe ? Sa réalisation est-elle possible ?
Réécrivez votre vision avec des mots plus simples et accessibles à tous et représentez-la : la vision en elle-même ne doit pas avoir changé, mais son expression doit être clarifiée.
2/ L'appropriation de la vision
Ma vision manque d’adhésion. Mon équipe a du mal à y adhérer car je pense qu’il y a un déséquilibre entre la vision d’entreprise et ma vision car elle a été instaurée de manière top-down. Que puis-je faire ?
Mon conseil : Retravaillez votre vision avec les parties prenantes de manière à ce qu’elles y adhèrent grâce aux ateliers collectifs proposés dans la première partie du cours, ou ajoutez-y l'âme ou le storytelling nécessaire à les embarquer, sans quoi le projet n’ira pas au bout.
3/ La motivation autour de la vision
Ma vision manque de réalisme sur son plan d’action. Mon équipe la juge trop ambitieuse ou ressent un manque de compétences pour pouvoir l’exécuter. Comment m’en sortir ?
Mon conseil : Observez en quoi cette vision est à date irréaliste :
Est-ce que vos collaborateurs ont besoin d’une formation ?
Y a-t-il besoin de découper de nouveau la vision en projets plus réalisables ?
Est-ce que mes collaborateurs ont besoin d’outils de suivi supplémentaires ?
Est-ce qu’il serait pertinent de rajouter un rituel de suivi pour mieux les accompagner à travers la réalisation de cette vision ?
En résumé
Pour faire vivre sa vision opérationnellement, le manager doit être capable de découper sa vision en projets stratégiques et de définir les indicateurs de mesure vers les objectifs qui nous amènent vers notre vision.
La vision doit être partagée au reste de l’entreprise afin de la valider auprès des personnes et organisations connexes qui vont en être impactées ou qui vont la faire vivre. La manière et le contenu de la communication dépendra de votre interlocuteur au sein de l’entreprise.
La répétition sera votre meilleur outil pour faire valider la vision aux différentes parties prenantes et éviter toute confusion ou déception.
Dans sa mise en place, la vision sera vécue collectivement mais de manière souvent asynchrone, en fonction de ce qui intéresse ou implique les différentes parties.
Appliquée à votre vision managériale, recevoir du feedback de la part des différentes parties prenantes de votre organisation (n+1 et collaborateurs) va vous permettre de valider que la mission a été intégrée et comprise, de vérifier qu’un climat de confiance est établi et, si besoin, d’ajuster votre vision.
Maintenant que vous en savez un peu plus sur la manière d’implémenter votre vision, voyons dans le chapitre suivant comment faire vivre cette vision au quotidien.
