Comprenez les bases de la gestion de projet

Camille vient d’être chargée d’organiser la campagne « Zéro Déchet au Bureau ».

Avant de se lancer dans l’action, vous devez l’aider à comprendre ce qu’est réellement un projet et comment l’aborder efficacement pour garantir son succès. Vous êtes là pour acquérir des compétences concrètes que vous pourrez réutiliser dans le monde du travail.

Pour cela, nous allons d'abord définir pourquoi cette campagne est un projet (le pourquoi), puis nous allons détailler les éléments essentiels à sa structuration (le quoi), et enfin, nous verrons comment mettre en œuvre cette analyse de base (le comment).

Définissez ce qu’est un projet

Lorsque vous débutez dans la gestion d'une initiative professionnelle, la première étape fondamentale est de distinguer un projet d’une activité courante.

Pour définir les termes clés :

• Une activité courante ou opérationnelle est répétitive, continue et fait partie intégrante du fonctionnement quotidien de l'entreprise (par exemple, répondre aux e-mails, gérer la paie mensuelle, ou vider les corbeilles de recyclage existantes). Elle vise à maintenir le statu quo. 

• Un projet, au contraire, est une entreprise temporaire. Il est entrepris pour créer un produit, un service ou un résultat unique. Dans le cas de Camille, la mise en place d'une nouvelle campagne « Zéro Déchet au Bureau » est unique et temporaire ; c’est bien un projet. Une fois la nouvelle organisation installée, le maintien des nouvelles habitudes deviendra une activité courante.

Pour qu’une initiative soit considérée comme un projet, il faut qu'elle présente des caractéristiques clés :

• La première est l'objectif clair. Sans objectif, il est impossible de définir le succès ou l'échec. La campagne de Camille doit, par exemple, viser à « réduire de 20 % l’utilisation de papier d’ici la fin de l’année ».

• Deuxièmement, le projet est défini par sa durée limitée. Il a une date de début et une date de fin. Camille ne mènera pas cette campagne éternellement ; elle doit la planifier sur un trimestre ou un semestre.

• Troisièmement, un projet nécessite des ressources spécifiques (humaines, matérielles, financières) qui lui sont allouées temporairement. Enfin, il doit produire des livrables tangibles ou mesurables. 

Comprendre la notion de cycle de vie du projet est crucial. Il s'agit des différentes phases par lesquelles passe le projet, de sa conception à sa clôture. Bien que les modèles varient, on distingue généralement quatre grandes étapes :

1. La phase d'Initiation est celle où l'on définit l'objectif principal et la faisabilité (ce que Camille fait actuellement).

2. Vient ensuite la phase de Planification, où l'on établit le plan détaillé, les ressources et le calendrier.

3. L'Exécution est le moment où l'équipe réalise le travail prévu.

4. Enfin, la Clôture implique la livraison finale des livrables et l'évaluation des résultats. Le fait de structurer le travail de Camille en phases claires permet une gestion et un contrôle plus efficaces.

Pour que Camille réussisse, elle doit avant tout avoir une vision claire de ces étapes et s’assurer que les caractéristiques fondamentales du projet (objectifs précis, durée limitée, ressources définies) sont bien établies avant de passer à l'action. Si l'un de ces éléments manque, l'initiative risque de se transformer en un effort continu mal défini, ce qui rend la mesure du succès impossible.

Déterminez les objectifs du projet

Maintenant que vous savez que la campagne de Camille est bel et bien un projet, il est impératif de définir ce que sera le succès.

Très bonne question ! Vous allez pour cela apprendre à formuler des objectifs SMART.

Au lieu de dire : « Réduire l'empreinte carbone », Camille pourrait formuler un objectif SMART comme : « Réduire de 40 % le volume de bouteilles en plastique à usage unique consommées au bureau d'ici la fin du troisième trimestre, en fournissant des gourdes réutilisables à tous les employés. »

Ensuite, il est crucial de faire le lien entre objectifs, livrables et indicateurs de succès :

• L'objectif est ce que vous voulez accomplir (le but) ;

• le livrable est le résultat physique ou tangible qui vous permet d'atteindre cet objectif (le produit) ;

• et l'indicateur de succès (ou KPI) est la mesure qui valide que l'objectif a été atteint (la preuve).

Reprenons l'exemple de Camille : si l'objectif est de réduire la consommation de plastique, le livrable est la distribution des gourdes et l'installation de fontaines à eau adaptées. L'indicateur de succès sera la baisse mesurée (par exemple, via les factures d'achat de bouteilles d'eau ou le poids des déchets plastiques récupérés) de 40 % à la date butoir.

Enfin, vous devez apprendre à hiérarchiser les priorités :

• Une fois que plusieurs objectifs SMART sont définis (par exemple, réduire le plastique, réduire le papier, et améliorer le compostage), vous ne pouvez pas tout faire en même temps ou avec la même intensité. La hiérarchisation vous permet de concentrer les ressources limitées sur les actions ayant le plus grand impact ou la contrainte temporelle la plus forte.

• Une méthode courante est de classer les tâches selon leur urgence et leur importance.

Pour Camille, réduire le plastique peut être une priorité haute si la direction le demande (haute importance), tandis que la mise en place d’un compost pour le marc de café pourrait être une priorité plus basse au départ.

Identifiez les acteurs du projet

Une fois les objectifs de la campagne « Zéro Déchet » clairement définis, vous devez identifier et comprendre qui est impliqué. Un projet, même modeste, ne se réalise jamais en vase clos. Vous devez repérer les parties prenantes internes et externes.

Dans le cas de Camille, les parties prenantes internes incluent, évidemment, la direction (qui finance et autorise le projet), son supérieur (le sponsor), les employés (qui doivent changer leurs habitudes) et le service des achats (qui doit commander de nouveaux équipements). Les parties prenantes externes peuvent être, par exemple, le prestataire de services de nettoyage (qui doit adapter ses méthodes de tri), le fournisseur de nouveaux bacs de recyclage, ou les autorités locales en charge de la collecte des déchets.

Après avoir identifié ces acteurs, vous devez analyser leurs rôles, intérêts et influences.

Cette analyse est cruciale pour anticiper les défis et garantir le soutien :

• Le rôle (par exemple, Camille est la cheffe de projet, la Direction est le sponsor) détermine la responsabilité de chacun.

• L'intérêt est ce que l'acteur a à gagner ou à perdre : les employés peuvent trouver un intérêt dans le fait d'avoir un environnement de travail plus éco-responsable, mais peuvent y perdre du temps en triant davantage.

• L'influence est leur capacité à faire avancer ou bloquer le projet. Le Directeur des Opérations, par exemple, a une influence élevée car il gère les budgets et les infrastructures.

En comprenant qui a le pouvoir et quelles sont leurs motivations, vous savez où concentrer vos efforts de communication et d'engagement.

Enfin, vous devez apprendre à communiquer efficacement avec chaque acteur. Une communication réussie n’est pas uniforme. Le type d’information, la fréquence et le support doivent être adaptés à l’acteur. La Direction aura besoin d'un rapport synthétique mensuel sur l'avancement et les indicateurs de succès (KPIs), tandis que les employés auront besoin d'une communication régulière, visuelle et engageante (posters, e-mails courts, ateliers) expliquant les nouvelles procédures de tri. C'est en personnalisant cette communication que Camille garantira l'adhésion de tous.

Analysez le contexte et les contraintes

Une fois que les objectifs sont clairs et que vous savez qui est impliqué, l'étape suivante dans l'approche d'un projet consiste à évaluer le terrain sur lequel vous allez opérer.

Vous devez étudier les facteurs internes qui délimitent la portée du projet, notamment le budget, les ressources et les délais (souvent appelés le Triangle d’Or des contraintes) :

• Le budget alloué à la campagne « Zéro Déchet » de Camille détermine la qualité et la quantité de ce qui peut être acheté (nombre de nouveaux bacs, coût des gourdes).

• Les ressources comprennent non seulement les outils matériels, mais aussi le temps et les compétences des personnes impliquées. Si Camille n'est autorisée à y consacrer que 10 % de son temps, cela constitue une contrainte majeure.

• Le délai est la date limite : si la campagne doit être lancée avant le Sommet environnemental de l'entreprise dans trois mois, cela impose un rythme strict. Ces facteurs internes définissent le cadre de faisabilité de votre projet.

En effet, ce n’est pas fini ! En parallèle, vous devez identifier les risques potentiels dès le départ.

 Pour Camille, les risques peuvent inclure :

• le non-respect des nouvelles règles de tri par les employés (risque humain),

• la défaillance du fournisseur des nouveaux bacs (risque logistique),

• ou un changement imprévu dans la politique de l'entreprise qui annulerait le budget alloué (risque organisationnel).

L'identification précoce des risques vous permet de planifier des mesures d'atténuation. Par exemple, face au risque de non-adhésion des employés, Camille peut prévoir une campagne de sensibilisation et des sessions de formation.

Enfin, il est tout aussi important d'évaluer les opportunités qui peuvent renforcer le projet. 

Si Camille découvre qu'un nouveau programme gouvernemental offre des subventions pour l'achat de matériel de recyclage, c'est une opportunité. Si le service marketing cherche un projet interne pour promouvoir l'image verte de l'entreprise et propose de prendre en charge la communication gratuitement, c'est une autre opportunité majeure.

Exploiter ces facteurs externes et internes favorables permet non seulement d'atteindre les objectifs plus facilement, mais potentiellement de les dépasser. L'analyse du contexte est la dernière étape de la structuration de base, vous permettant de passer de la théorie à l'action concrète et pragmatique.

À vous de jouer !

Contexte

Camille, après avoir compris les bases de la gestion de projet, doit maintenant appliquer cette distinction fondamentale. Elle reçoit trois propositions d’actions de la part de ses collègues dans le cadre de la campagne « Zéro Déchet au Bureau ».

Consignes

1. Vous devez analyser les trois propositions ci-dessous.

2. Indiquez laquelle répond le mieux à la définition d’un projet (temporaire, unique, avec des livrables spécifiques) par rapport à une activité courante (répétitive, continue).

3. Pour chacune des propositions, indiquez si elle est un « Projet » ou une « Activité Courante » et justifiez votre choix en utilisant les critères clés identifiés (durée, unicité, objectif spécifique).

4. Remplisez le tableau téléchargeable à ce lien (format doc / format odt).

En résumé

• Vous devez d'abord distinguer un projet, qui est une entreprise temporaire et unique visant la création de livrables, d’une activité courante, qui est continue et répétitive.

• Un projet doit posséder des caractéristiques clés, incluant un objectif défini, une durée limitée, des ressources allouées et des livrables tangibles.

• La réussite d'un projet exige la formulation d'objectifs qui doivent être Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Pertinents et Temporellement définis (SMART).

• Il est crucial de repérer et d'analyser les parties prenantes (internes et externes) du projet, en comprenant leurs rôles, leurs intérêts et leur influence, afin d'adapter la communication.

• L'étape d'analyse du contexte nécessite d'étudier les facteurs internes tels que le budget et les délais, tout en identifiant les risques potentiels et les opportunités qui peuvent renforcer le projet.

Maintenant que vous en savez plus sur ce qui définit un projet, passons dans le chapitre suivant à l’étape clé de la planification !