Segmentez vos clients

Vous savez maintenant mesurer la valeur du portefeuille FoodiPro grâce aux KPI, puis à le structurer avec la loi de Pareto et la méthode ABC.

Ces outils vous ont montré une réalité essentielle : tous les clients ne se valent pas, et tous n’ont pas le même poids stratégique.

Vous savez désormais identifier où se situe la valeur. Il est temps de comprendre comment se comportent ceux qui la génèrent.

Deux clients en Segment A peuvent avoir des comportements radicalement différents : l'un commande rarement mais pour des montants élevés, l'autre passe de nombreuses commandes avec un panier modeste.

Dans ce chapitre, vous allez dépasser la simple classification par valeur pour comprendre les logiques d'achat. L'objectif ? Transformer votre connaissance client en actions commerciales différenciées.

Créez des segments

La méthode ABC classe vos clients selon leur contribution au chiffre d'affaires. Elle vous dit combien rapporte chaque client, mais pas comment il achète.

Dans cette vidéo, découvrez pourquoi et comment segmenter pour regrouper efficacement vos clients.

Identifiez les critères de segmentation

Louise vous prend un exemple issu d’une analyse ABC : deux clients sont peut-être tous deux classés en B, car leurs CA générés sont équivalents. Mais l’un commande tous les mois et l’autre une seule fois par an. Selon elle, le premier mérite un programme de fidélité, le second une campagne de réactivation.

Même segment ABC, actions totalement différentes.

Et cela va même encore plus loin : FoodiPro ne vend pas à un seul type de client. L’entreprise sert des restaurants traditionnels, des hôtels, des snacks de rue, des brasseries, des traiteurs événementiels… Louise vous fait remarquer que chacun a des habitudes d’achat totalement différentes, et qu’il est intéressant de les prendre en compte pour améliorer la pertinence de vos actions commerciales. Pour affiner l’analyse, vous pouvez segmenter les clients à partir de plusieurs critères, combinés ou isolés. Voici les plus courants que Louise a pu relever :

• Récence d’achat (date de la dernière commande)

• Fréquence d’achat (nombre de commandes sur une période donnée)

• Valeur générée (CA cumulé, panier moyen, marge dégagée…)

• Secteur d’activité (restaurant, foodtruck, hôtel, primeur, snack, traiteur…)

• Type de produits achetés (gamme premium, standard, accessoires…)

• Canal d’achat utilisé (web, commercial terrain, téléphone…)

• Zone géographique (local, régional, national)

• Taille ou capacité du client (nombre de couverts, de chambres, volume par service…)

• Potentiel estimé (croissance attendue, projet d’extension, nouveaux besoins…)

• Rythme saisonnier éventuel (client actif surtout l’été, fêtes, saison touristique…)

• Historique relationnel (nouveau client, fidèle, ancien client revenu…)

Créez un arbre de segmentation

Louise a récemment utilisé un arbre de segmentation pour conquérir une ville dans laquelle FoodiPro n’était pas présent. Voici les actions qu’elle a mises en place. 

Tout d’abord, j’ai acheté une base de données de 1 000 entreprises dans le secteur CHR (Cafés-Hôtels-Restaurants).

Mais, il est impossible de prospecter tout le monde : trop long, trop coûteux et pas rentable. J’ai donc décidé de créer un arbre de segmentation pour déterminer où concentrer nos efforts :

• Étape 1 : la ville étant grande, je l’ai séparée en deux zones : centre-ville et périphérie. Cela permet de concentrer les efforts et de rencontrer un maximum de clients, sans se disperser dans des trajets interminables.

• Étape 2 : pour rentabiliser notre déploiement commercial, il faut prioriser les clients qui ont du volume. Lorsque l’on sera bien établis, on pourra rencontrer ceux qui en ont moins. 

J’ai donc scindé la base en deux catégories : les établissements qui servent moins de 100 clients par jour, et ceux qui en servent 100 ou plus. 

C’est ce critère qui sera déterminant pour notre réussite : nous nous intéresserons donc en priorité aux établissements qui accueillent 100 clients par jour ou plus.

• Étape 3 : identifier le type d’établissement selon son secteur d’activité.  Chaque type d’acteur a des besoins, des rythmes et des habitudes d’achat très différents. J’en ai retenu quatre : Hôtels, Restaurants, Snacks et Traiteurs. Aucun a priori sur l’activité à viser : nous sommes capables de tous les servir… mais pas en même temps.

À partir de ces critères, je n’ai plus eu qu’à construire l’arbre de segmentation pour identifier la cible idéale :

Grâce à cette représentation visuelle, j’ai pu identifier très rapidement le segment le plus attractif : les restaurants situés en périphérie, qui servent plus de 100 clients par jour.

Sur les 1 000 établissements de la base CHR, cela représente 195 prospects à très fort potentiel. C’est donc sur eux que j’ai décidé de concentrer nos efforts de prospection et de communication. Mais attention : les critères que j’ai sélectionnés sont adaptés à cet objectif d’acquisition. Si j’avais voulu travailler la fidélisation ou cherché à améliorer la rentabilité sur des clients existants, j’aurais choisi d’autres variables.

En réalité, il n’y a pas de “bon” ou de “mauvais” critère : il faut simplement choisir ceux qui correspondent à l’objectif recherché.

Menez une action ciblée avec la méthode RFM

Après avoir identifié des segments utiles pour acquérir de nouveaux clients, Louise doit maintenant dynamiser la base existante.

Pour cela, elle utilise une méthode essentielle du pilotage commercial : le scoring RFM.

Découvrez le scoring RFM

Chaque critère est généralement noté 1, 2 ou 3, mais peut être personnalisé selon les besoins de l’entreprise.

Chaque client obtient donc un score final sous la forme : R - F - M. Voici, en format PDF, un exemple d’analyse RFM appliqué au cas de FoodiPro.

Il existe des versions du modèle RFM qui utilisent une échelle incluant le 0, mais dans la version classique, un score RFM commence à 1, car :

• Le score 1 représente déjà le niveau le plus faible.

• Le score 0 crée une ambiguïté : Absence d’achat ? Donnée manquante ? Client perdu ?

• L’utilisation du 0 complique les comparaisons, les moyennes et le classement final.

C’est pour cela que l’on retient généralement une échelle simple, lisible et opérationnelle : 1 = faible, 2 = moyen, 3 = élevé.

Utilisez le scoring RFM

Louise vous montre maintenant comment elle applique cette méthode à FoodiPro. Comme beaucoup d’entreprises, Louise n’a pas conservé la version “de base” du RFM : elle l’a personnalisée pour coller davantage à la réalité et aux spécificités de son activité. Son objectif est clair : analyser le portefeuille d’un commercial afin de décider pour chaque client s’il faut fidéliser, relancer ou monter en gamme.

Elle a procédé en quatre étapes :

1. Extraire les données du portefeuille

Dernier achat, nombre de commandes, panier moyen… Ces données sont la matière première du scoring RFM. Retrouvez-les sur la page “Base de données” du fichier “Classement RFM”.

2. Définir ses propres critères RFM

Pour FoodiPro, Louise retient une version personnalisée :

• Récence notée entre 0 / 2 / 5

• Fréquence notée entre 0 / 2 / 5

• Montant noté entre 0 / 2 / 5

Cette granularité lui permet d’obtenir des écarts plus visibles entre les clients. Retrouvez ces informations sur la page “Critères de scoring” du fichier “Classement RFM”.

3. Déterminer les segments RFM et les actions associées

Voici la synthèse que Louise a construite à partir de ses critères RFM. Retrouvez-la sur la page “Analyse des segments” du fichier “Classement RFM”.

4. Appliquer la méthode au portefeuille

Louise dispose désormais d’une vision claire de son portefeuille client. Elle sait :

• quels clients sont à fidéliser immédiatement,

• lesquels doivent être accompagnés pour augmenter leur valeur,

• et lesquels sont à relancer ou à laisser en veille.

Retrouvez ses conclusions sur la page “Scoring RFM” du fichier “Classement RFM”.

Grâce à cette approche, elle peut prioriser ses actions commerciales, adapter son discours à chaque segment, et prendre des décisions orientées vers la fidélisation et la rentabilité à plus ou moins long terme.

Visualisez les résultats

Après avoir construit des segments pertinents puis appliqué la méthode RFM, il reste une étape déterminante : rendre ces résultats lisibles et actionnables.

Louise insiste beaucoup sur ce point : « Une bonne analyse n’a d’intérêt que si elle se voit. »

Pourquoi est-il si important de visualiser les segments ? Parce qu’un tableau brut est souvent difficile à interpréter, et qu’il est aussi intéressant de compiler les données issues de plusieurs analyses.

Construisez un tableau de synthèse par segment

C’est la première étape. Une fois les scores RFM calculés, Louise construit un tableau simple, pensé pour être compris par n’importe quel interlocuteur.

Voici un exemple de tableau synthétique :

Ce type de tableau permet en un coup d’œil de comprendre où se trouve réellement la valeur, où se situent les risques, et quelles priorités doivent être fixées.

Utilisez les graphiques adaptés

Une bonne visualisation repose aussi sur le choix du bon support. Selon l’objectif, Louise utilise différents types de graphiques :

Louise vous présente deux graphiques qu’elle a réalisés :

1. Un histogramme montrant, pour chaque segment, le nombre de clients et sa contribution au chiffre d’affaires de FoodiPro.

On y voit clairement qu’un petit groupe de clients (12) génère à lui seul près de 48 % du CA : la concentration de valeur est immédiatement visible.

2. Un camembert montrant la répartition du CA par segment.

Là encore, la lecture est simple : le CA actuel est porté en grande majorité par les très bons clients et les bons clients.

Présentez les résultats

Sans entrer dans des explications détaillées, Louise peut partager ces informations à l’ensemble des services de l’entreprise. Chacun peut alors saisir immédiatement les enjeux et adapter son travail en cohérence avec les orientations stratégiques communes.

Face à une direction commerciale, elle va droit au but : où est la valeur, quels segments surveiller, et quelles décisions prendre. Elle privilégie alors des visuels très synthétiques, accompagnés d’un message clair.

À l’inverse, avec une équipe plus opérationnelle, elle peut ajouter davantage de détails (par exemple un indicateur de tendance, un zoom sur les “clients tièdes”, ou un suivi avant/après campagne). Autrement dit : même analyse, mais niveau de lecture adapté au besoin.

À vous de jouer

Contexte

Maintenant que vous avez compris le fonctionnement de la segmentation RFM, Louise vous demande de l’utiliser sur un autre portefeuille client. Elle vous demande de rester sur la version classique du scoring RFM (scores de 1 à 3), telle qu’elle vous l’a expliqué précédemment. Pour vous aider, elle a préparé la base de données avec les colonnes à remplir et rassemblé tous les critères de scoring pour que vous puissiez attribuer les notes. Elle y a même glissé une ligne « exemple » pour vous rappeler le résultat attendu. Voici les documents au format .xlsx et au format .ods.

Consignes

1. Réalisez le scoring RFM.

2. Répondez aux questions suivantes :

   • Quel client est le plus important de notre portefeuille ? Comment se comporter avec lui ?

   • Comment agir avec le client au profil RFM 1-1-3 ?

   • Que peut-on déduire du score de « L’échoppe du midi » ?

   • Comment gérer « Le Quai des Mets » ? Quelles actions peut-on mettre en place ?

   • Louise souhaite dynamiser les ventes immédiates. Pour cela, elle envisage de lancer une campagne visant à faire commander les clients qui commandent au moins 4 fois par an, mais qui n’ont pas commandé ces 3 derniers mois. Qui seraient les cibles de cette campagne ?

En résumé

• La segmentation permet de comprendre comment les clients achètent, et pas seulement combien ils rapportent.

• Des critères comme la récence, la fréquence, le montant, l’activité ou la zone géographique permettent d’adapter les actions commerciales.

• L’arbre de segmentation aide à identifier une cible prioritaire et à concentrer les efforts là où le potentiel est le plus fort.

• Le scoring RFM classe les clients selon leur comportement d’achat et révèle ceux à fidéliser, développer ou réactiver.

• Les visualisations (histogrammes, camemberts…) facilitent le partage des enseignements avec les équipes et orientent les décisions commerciales.

Dans le prochain chapitre, vous utiliserez cette compréhension fine de votre portefeuille pour évaluer la politique commerciale et l’offre de l’entreprise, et vérifier si ce que vous proposez est réellement en phase avec les clients que vous avez décidé de cibler.