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Last updated on 2/1/19

Quand la Workforce Analytics bouleverse la GPEC

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Les RH doivent devenir opérationnelles pour répondre aux attentes de l’entreprise qui est prête à considérer les ressources humaines comme un actif stratégique et non plus comme une simple commodité ou comme si souvent, une charge variable.

 Un rapport de la Deloitte University sur les Tendances globales du Capital Humain établi en 2015, montre que la fonction RH a des progrès à faire pour prendre sa place dans l’entreprise. Pour cela, elle soit s’équiper pour définir des plans de compétences pluri annuelles et connaître les potentiels d’accroissement de la performance et les marges d’amélioration des compétences du corps social. Pour réussir à évoluer ainsi, les DRH utilisent progressivement les Big Data RH.         
Les freins se relâchent, les entrepreneurs de Start up RH séduisent de plus en plus les entreprises en apportant des services innovants.

Ainsi le Big Data RH sert à optimiser la gestion des carrières des talents (avec la société Clustree), ou à aligner la gestion des emplois et des compétences avec la stratégie de l’entreprise (Job4live), ou encore le Big Data est utile pour coacher les entreprises et les candidats dans un marché du travail rendu plus flexible ouvert et motivant grâce à des cartographies de métiers et de compétences se présentant comme des constellations (offre de la Startup D4J). Les Startup RH développent donc des services faciles d’accès aux entreprises qui rendent ainsi le marché de l’emploi plus large et transparent.

Il est facile d’imaginer de nouvelles pistes de travail pour la GRH, comme :

  • Pour le Recrutement : Concentrer les  efforts de marketing  dans le sourcing des talents clés identifiés précisément ; Communiquer sur les limites éthiques  du recours aux data à caractère personnel.

  • Pour la Formation : Mettre en place des programmes de coaching et de développement de carrière en adéquation avec le business ; Ajuster des programmes de formation aux modes d’apprentissage privilégiés par les stagiaires ; Identifier des indicateurs objectifs de transfert des apprentissages.

  • En matière de Performance managériale : Avoir une approche longitudinale sur les performances non seulement individuelles mais aussi les performances collectives et organisationnelles ; Suivre les performances en direct de manière continue avec des possibilités de feed-back permanent

  • Concernant le Leadership : Utiliser des informations sur le réseau neuronal du leader efficace ; Disposer d’informations en direct sur des comportements de leadership pour les plans de succession ; Disposer de modèles de relations interpersonnelles pour le développement du leadership ; Interpréter et vérifier les décisions guidées par les algorithmes (recrutement - gestion des carrières etc..) ; Concevoir des espaces adaptés aux besoins des équipes selon le degré d’interdépendance des membres 

  • Santé : Prévenir les comportements et les facteurs de risques sécurité et de santé ; Adapter des jeux pour motiver les salariés à adopter des comportements plus healthy.

  • Travail/Famille : Suivre le temps réel de travail (à distance); Explorer les règlements, les pratiques, les signaux et les usages mieux adaptés aux différents systèmes familiaux

  • Diversité : Evaluer les modes d’inclusion au travers les réseaux amicaux, et dessiner des modes de coordination et de communication adaptés aux différents lieux géographiques (culture)  de travail ; Détecter les obstacles à travers les émotions ou les réactions dans les communications et les interactions entre les groupes

  • Bonheur au travail : Détecter l’influence des facteurs globaux ou collectifs sur les employés et l’organisation. 

  • Equipe : Identification des modèles de communication et de coordination efficaces entre les équipes ; Suivre l’évolution et le développement des équipes en continu.

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