Dans ce chapitre, je vous propose de poursuivre votre réflexion stratégique et de vous concentrer sur la fonction d’audit.
Grâce à la méthode SWOT, votre vision systémique sera renforcée. Vous allez pouvoir appréhender la mise en place de votre stratégie d’audit et garantir son succès.
Analysez votre fonction d'audit grâce à la méthode SWOT
Qu’est-ce que la méthode SWOT ?
Vous avez probablement entendu parler de cette méthode d’analyse stratégique des forces versus faiblesses, des opportunités versus menaces.
Accessibilité : cette image est également accessible en format Excel.
Dans un premier temps, vous allez identifier les facteurs internes : les forces et faiblesses spécifiques à l'activité d'audit dans l’entreprise.
Vous pourrez y inscrire, par exemple, la structure organisationnelle et le positionnement de votre service, les ressources et les compétences dont vous disposez.
Dans un second temps, vous allez détecter les opportunités et les menaces liées à l'environnement externe de l'activité d'audit.
Par exemple, les demandes d'assurance et de conseil des parties prenantes, qui sont plus ou moins nombreuses, les évolutions réglementaires et des technologies et des outils dans l'entreprise peuvent être des menaces ou des opportunités pour votre activité.
Une fois votre analyse SWOT établie, vous allez devoir transformer vos faiblesses en forces et vos menaces en opportunités. Je vous propose dans cette section plusieurs pistes de réflexion, pouvant représenter des forces ou des faiblesses, des opportunités ou des menaces.
Le positionnement de l’audit interne dans l’entreprise
Où se situe l’audit dans la structure organisationnelle de l’entreprise ?
L’audit interne doit être positionné de manière adéquate afin de respecter les principes d’indépendance et d’objectivité de la fonction. Ce positionnement contribue à la qualité et à l’efficience des missions d’audit.
Afin de garantir l’indépendance nécessaire à l’exercice efficace de ses responsabilités, le responsable de l’audit interne doit avoir accès à la direction générale (DG) et aux hautes instances de décision (conseil d’administration, par exemple).
Ainsi, en pratique, le service d’audit interne est souvent rattaché à la direction générale dans l’organigramme d’une entreprise, ou à un département d’audit et des risques, rattaché lui-même à la DG.
Je vous propose ces différents cas de figure pour évaluer si la position de l’audit interne constitue une force ou une faiblesse, en distinguant deux situations.
Situation 1 : il n’existe pas de fonction d’audit interne dans votre entreprise. Dans le cadre de votre mission, vous devez la mettre en place :
votre service est rattaché à la direction générale : c’est une force. Le positionnement est favorable pour appliquer les principes d’indépendance et d’objectivité ;
votre service est rattaché à une autre direction, par exemple la direction financière ou des opérations : ce peut être une faiblesse. Votre responsable sera juge et partie, votre indépendance peut être compromise. En outre, vos collègues de service peuvent ne pas apprécier de travailler proche d’un auditeur. Votre environnement de travail sera compliqué.
Pour transformer cette faiblesse en force, demandez à vos responsables de communiquer à vos collègues en amont des audits, de manière pédagogique, en expliquant les tenants et aboutissants. La solution idéale serait également que la direction générale soit sponsor de vos missions, et principale destinatrice des résultats d’audit.
Situation 2 : une fonction d’audit interne existe bien dans votre entreprise. Dans le cadre de votre mission, vous devez la mettre en place sur votre périmètre fonctionnel, c’est-à-dire dans le département auquel vous êtes rattaché.
C’est le même cas de figure présenté précédemment.
Je vous invite en complément de la communication et du sponsoring de la DG, à travailler avec la fonction d’audit interne, afin notamment de ne pas faire des audits en doublon, et d’avoir la même approche de travail. Vos missions doivent être complémentaires aux missions de l’audit interne.
La gestion des compétences
Quelles compétences sont nécessaires pour la réalisation des audits ?
Les compétences des auditeurs, déjà présents lorsque vous reprenez la responsabilité d’un service d’audit, ou ceux qui devront être recrutés, sont essentielles pour aider l’entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques.
En tant que manager, vous allez devoir dans un premier temps planifier les ressources humaines. En fait, vous allez identifier les compétences et les connaissances nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie de l'audit interne.
Par exemple, si votre entreprise a pour objectif stratégique d’établir une confiance numérique auprès de ses clients, en protégeant leurs données privées et personnelles, contre la cybermalveillance, vous allez devoir réfléchir à l’opportunité de recruter ou non un profil expert en sécurité informatique, qui pourra réaliser les audits sur ce domaine.
Pour conclure sur ce point, voici quelques exemples de forces et faiblesses, opportunités et menaces sur la gestion des compétences :
forces : adaptabilité des auditeurs internes face au changement, attitude positive, compétences diversifiées ;
faiblesses : absence de plans de formation des auditeurs internes, opportunités de carrière limitées en interne ;
opportunités : accroître les compétences, les connaissances et les capacités des auditeurs, notamment grâce à une certification professionnelle ;
menaces : augmentation des déficits de compétences due à l'évolution des risques et à de nouveaux risques.
Les outils et autres ressources
Quels sont les ressources et les outils dont dispose l’auditeur ?
Tout comme les compétences, vous allez devoir évaluer l’utilisation des outils et les ressources financières dont vous disposez pour mettre en place votre stratégie d’audit.
L’utilisation d’outils améliore la productivité et facilite le contrôle qualité.
Si une mission d’audit doit se dérouler dans plusieurs sites, à laquelle participent plusieurs auditeurs, il sera judicieux d’utiliser des outils d’organisation du travail pour partager des dossiers et centraliser les preuves et les constats. Le responsable de mission pourra contrôler facilement la qualité des documents collectés et revoir les rapports sans être sur place.
Autre exemple, si vous êtes amené à réaliser des analyses de données masse, l’utilisation de logiciels spécialisés (autres qu’Excel, qui est limité) peut faire gagner du temps et accroître l'efficacité et l'efficience d'un service d’audit interne.
Dans le cas où vous n’êtes pas autorisé à recruter, il y a plusieurs options pour l’acquisition de compétences, en fonction de l’enveloppe financière :
la sous-traitance partielle : des ressources internes réalisent une partie des activités, et les ressources externes fournissent les compétences spécialisées ;
l’externalisation complète : toutes les missions d’audit sont réalisées par des prestataires externes.
Pour conclure, voici quelques exemples de forces et faiblesses, opportunités et menaces sur les outils et autres ressources :
forces : processus de suivi des audits, formalisé au moyen d’outils collaboratifs ;
faiblesses : faible intérêt pour l'efficience opérationnelle par rapport à l'efficacité, utilisation limitée des extractions de données en l’absence d’outils d’analyse adaptés ;
opportunités : collaborer avec d’autres prestataires et/ou d'autres fonctions de management des risques ;
menaces : réduction ou non-validation du budget de la fonction d’audit pour mener ses missions.
La communication avec les parties prenantes
Comment communiquer avec les parties prenantes ?
La communication est primordiale, en particulier pour ne pas véhiculer une mauvaise image de l’audit et mettre la fonction dans une mauvaise posture.
Vous devez réfléchir à un plan de communication pour informer la direction générale et les hautes instances du plan d’audit, des ressources nécessaires, de son suivi et de sa mise en oeuvre. La progression des plans d’action en réponse aux constats d’audit par le management pourra également faire l’objet d’une communication.
Pour conclure sur ce dernier point, voici quelques exemples de forces et faiblesses, opportunités et menaces sur la communication avec les parties prenantes :
forces : crédibilité du responsable de l’audit interne auprès de la direction générale, qui est un sponsor de la fonction ;
faiblesses : compréhension limitée des attentes des parties prenantes, absence de cohérence dans la communication avec les parties prenantes, accent mis sur les constats (état d’esprit « je t’ai pris la main dans le sac » et comportement de « policier ») ;
opportunités : préciser et confirmer les attentes en évolution des parties prenantes, former la direction aux problématiques récurrentes/courantes ;
menaces : concentration des parties prenantes sur les problématiques financières et/ou liées à la conformité, négligence des problématiques opérationnelles.
Maîtrisez les facteurs clés de succès
En recroisant votre analyse SWOT, vous allez pouvoir définir les facteurs clés de succès de l'audit interne. Voici l’ultime question à vous poser :
Quels sont les éléments minimum que vous devez mettre en place et/ou dont vous disposez pour accomplir votre stratégie d’audit, pour jouer votre rôle dans l’entreprise et contribuer à l’atteinte de ses objectifs stratégiques ?
Je partage avec vous deux facteurs de succès sur la base de mon expérience passée d’auditrice et de chef de mission d'audit. Vous noterez qu’ils ont été abordés plus haut :
une communication claire et régulière, adaptée à tous les niveaux hiérarchiques. Les auditeurs veulent toujours comprendre le “pourquoi” : vos interlocuteurs, que ce soit la direction générale ou les opérationnels, aussi.
Pour ce faire, un tableau de bord ou un reporting, avec des indicateurs mis à jour tous les mois, permettra de communiquer des informations pertinentes et adaptées auprès des principales parties prenantes. Ce support comprend entre autres un recensement des risques, les constats d'audit et les mesures correctives à date ;
des auditeurs disposent de compétences techniques mais aussi de savoir-faire et de savoir-être. Lorsque vous constituez une équipe d’audit, qu’elle se compose de ressources internes ou externes, vous allez identifier les personnes clés pour la réalisation des missions. Il peut être opportun d’affecter les personnes avec un certain degré d’intelligence émotionnelle dans des contextes difficiles.
Au moyen d’une évaluation annuelle des compétences de vos auditeurs et de l’élaboration d’un plan de développement et de formation continue, vous aurez dans vos équipes des profils d’excellence et fiables.
En résumé :
les quatre composantes d’une analyse SWOT sont définies ci-après (document accessible en format Excel également pour lecture d'écran) ;
en vous aidant de cette matrice, compléter les quatre composantes pour in fine identifier les facteurs clés de succès de la fonction d’audit.
Dans le chapitre suivant, je vous propose de formaliser la stratégie d'audit sous la forme d'une charte d'audit.
