Dans le chapitre précédent, vous avez appris à établir le périmètre d’un changement, en utilisant la règle des 7R. Ensuite, je vous ai présenté une méthode basée sur l’évaluation de l’impact et de l’urgence, qui vous permettra d’établir la priorité d’un changement. Pour terminer, j’ai abordé la notion de plan de retour arrière, qui sera votre assurance tous risques et permettra au service, de retrouver sa situation initiale.
Dans ce chapitre, je vous propose de découvrir les activités essentielles en gestion des changements.
Vous êtes prêt ? Allons-y !
Découvrez ce qu'est une procédure de gestion des changements
Établir une procédure opérationnelle de gestion des changements va vous permettre de :
Réaliser des changements (évolutions/modifications) en limitant les risques de dégradation de services ;
Maîtriser les impacts et limiter les interruptions de services ;
Améliorer la qualité de service.
Comme évoqué dans le chapitre 1, la procédure décrit simplement le Qui fait Quoi et Comment pour un processus donné.
De ce fait, votre procédure opérationnelle de gestion des changements devra comporter, pour chaque type de changement (urgent, normal, standard) :
Un processus de gestion des changements ;
Un RACI pour chaque type de changement.
Les activités d’un changement Normal
Commençons par définir ensemble les activités nécessaires dans un processus de changement.
À la manière d’une recette de cuisine, votre processus doit préciser les différentes étapes à réaliser lors d’un changement dans votre SI.
De façon générale, pour un changement normal, vous devrez effectuer les actions suivantes :
1. Créer et enregistrer la RFC
Tout commence avec la création d’une demande de changement, une RFC. C’est comme à la mairie. On remplit un formulaire, puis ce formulaire est enregistré, et un numéro de suivi lui est attribué 😁. Utiliser un formulaire vous facilitera la tâche. Vous pourrez y faire apparaître les informations dont vous aurez besoin pour effectuer ce changement.
2. Passer en revue la RFC
Bien entendu, comme à la mairie, les formulaires incomplets seront rejetés ou retournés aux demandeurs ! Profitez-en pour réclamer un complément d’information, supprimer les demandes en doublon ou farfelues (oh, que oui vous en aurez !).
3. Analyser et évaluer le changement
Cette étape vous permettra de déterminer les parties prenantes qui devraient être impliquées dans le CAB (le comité consultatif). Le CAB pourra ensuite évaluer la justification business, l’impact, le coût, les avantages et les risques de ce changement.
4. Autoriser le changement
Une fois le périmètre de ce changement évalué (priorité, risque, justification), il revient au CAB d’autoriser ou de refuser le changement. Dans le cas d’un refus, la RFC sera retournée au demandeur.
5. Implémenter le changement
La phase pratique peut démarrer. Ici, vous devrez planifier, concevoir, tester puis déployer le service. Le service conçu et testé, il revient au CAB d’approuver le déploiement.
6. Revoir et clôturer le changement
Une fois le déploiement effectué, c’est le moment d’effectuer un bilan. Ce bilan vous permettra de faire ressortir les axes d’amélioration de votre processus. Ça y est, vous pouvez archiver le dossier.
Dans le chapitre suivant, Je vous apprendrai à réaliser un ordinogramme de ce processus. Un ordinogramme est une représentation graphique de l'enchaînement des activités d’un processus.
La troisième partie du cours aborde en détail la phase d’implémentation du changement : Conception, Test et Déploiement.
Les activités d’un changement Standard
Les changements standard sont préautorisés, car ils présentent peu de risques. Il vous revient d’adapter votre processus de changement normal pour le simplifier, sans pour autant sacrifier les contrôles nécessaires à la validation de ce changement. Les activités d’un processus de changement standard peuvent être comme suit :
Création et enregistrement de la RFC ;
Validation du changement ;
Implémentation du changement ;
Revue et clôture.
Prenons par exemple une demande d’installation d’un nouveau matériel, une imprimante reliée à un serveur d’impression, dans un service. La mise en oeuvre de ce changement standard va se dérouler comme suit :
Création et enregistrement de la demande via un formulaire ;
Validation de la demande par le manager de service et le service financier (qui constituent le CAB) ;
Achat, test de la configuration et déploiement de l’imprimante ;
Revue du formulaire (avec ajout des détails de l’opération, production de la documentation), puis clôture du dossier.
Les activités d’un changement Urgent
Un changement urgent requiert des actions immédiates. Il est très souvent mis en œuvre pour répondre à une rupture de service ou des changements correctifs. L’urgence de la situation ne doit pas sacrifier les étapes de contrôle et de validation nécessaires. De façon générale, vous devez exécuter les mêmes activités que celles d’un changement normal, sauf que cette fois, vous mettez tout en œuvre pour qu'il soit effectué le plus rapidement possible.
Cela implique de mettre en place un eCAB (un comité consultatif d’urgence), constitué de membres disponibles et mobilisables sans délai, et ayant une connaissance du périmètre abordé.
Déterminez les rôles des intervenants
Comme je l’ai évoqué dans le chapitre 1, la matrice du RACI est utilisée pour définir les rôles des acteurs dans un processus ou une activité.
Pour chaque activité du processus, commencez par répondre aux questions ci-dessous pour déterminer les rôles des intervenants :
R–Qui réalise de cette tâche ?
A–Qui est le décideur ? Qui peut trancher en cas de problème ? Qui valide les résultats ?
C–Qui détient une expertise dans le domaine ? Qui peut apporter son aide par de précieux conseils pour faire avancer la tâche ?
I–Qui est impacté par l'activité ? Qui doit être nécessairement informé ?
Ensuite, établissez un tableau attribuant une responsabilité à chaque intervenant.
| Fonction 1 | Fonction 2 | Fonction 3 |
|---|---|---|---|
Activité 1 | R | A | C |
Activité 2 | R, A | R | I |
Activité 3 | C | I | A |
Plutôt que de nommer les intervenants dans le tableau, (Anne, Jean-Marc, et Thibault, Lucie), utilisez leur fonction.
Si Anne et Jean-Marc sont tous les deux Sysadmin, ils n'auront qu’une seule et même fonction, celle dans l’organigramme de la société. Équipe Run par exemple.
En résumé
Voici un résumé de ce que vous avez appris dans ce chapitre :
Une procédure opérationnelle de gestion des changements détaille les activités de votre processus de changement ;
Elle va contenir les processus et le RACI de chaque type de changement : normaux, standard et urgents ;
Les activités essentielles d’un processus de changement doivent être détaillées dans la procédure opérationnelle ;
Vous devez établir une matrice RACI qui va attribuer des rôles aux fonctions.
Voilà, il ne vous reste plus qu'à réaliser un ordinogramme d’un processus de gestion des changements. Pour cela, retrouvez-moi au prochain chapitre, où j’utiliserai XMind, un outils opensource pour représenter de façon graphique l'enchaînement des activités, des décisions ainsi que les rôles et responsabilités.
