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J'ai tout compris !

Mis à jour le 20/01/2022

Faites grandir votre produit

Pour entamer ce chapitre sur l'optimisation d'un produit, je vais vous demander de solliciter votre mémoire, et de vous rappeler d'un produit que vous aimiez il y a 5 ans. Un ordinateur, un téléphone, une voiture, un aspirateur, peu importe, choisissez juste un produit qui, à l'époque, vous satisfaisait pleinement.

Maintenant, essayez de vous souvenir du moment où vous avez décidé de remplacer ce produit, ou tout simplement de l'abandonner. La raison faisait probablement partie de celles-ci :

  • vous n'en aviez plus l'utilité ;

  • le produit était cassé ;

  • le produit était obsolète ;

  • le produit n'était plus compatible ;

  • le produit ne répondait plus à vos besoins.

Si les deux premières raisons que j'ai citées n'ont pas vraiment de solution pour un Product Manager, les trois autres justifient la différenciation que l'on fait entre un produit et un projet. En effet, un projet a un début et une fin, contrairement à un produit, qui doit vivre et évoluer avec ses utilisateurs !

Visez le Product Market Fit et tentez d'y rester

Le Product Market Fit est le moment dont tous les Product Managers rêvent. Celui où le produit entre en adéquation parfaite avec les attentes de son marché. Mais comme disait Coluche : 

Le plus dur, c'est pas d'arriver au sommet, c'est d'y être.

Si un produit atteint son Product Market Fit à un instant T, il n'y sera peut-être plus à l'instant T+1. En effet, les besoins, l'environnement et le contexte des utilisateurs évoluent, générant de nouvelles attentes et de nouvelles contraintes pour le produit.

Vous souvenez-vous de Kodak ?

Kodak était partout où on pouvait trouver un appareil photo jetable.
Kodak était partout où on pouvait trouver un appareil photo jetable.

D'ailleurs, vous êtes probablement, comme moi, incapable de citer une autre marque sur ce marché. Pourtant, avec l'arrivée des photos numériques, ils n'ont pas su évoluer et ont déposé le bilan en 2012.

 Et Nokia alors ?

Créateurs du légendaire 3310, Nokia était le premier constructeur de téléphone portable en 1998 et restera leader jusqu'en 2011. Cependant, avec l'arrivée du smartphone, elle perdra de plus en plus de terrain, jusqu'à disparaître complètement en 2014 après son rachat par Microsoft avant de faire un comeback timide ces dernières années. 

Vous l'aurez compris, mettre un produit dans les mains de ses clients et les rendre heureux est la meilleure fin possible pour une phase de création de produit ou de fonctionnalité. Et c'est aussi le coup d'envoi de la vie du produit.

Ainsi, après la mise en production, le Product Manager devra surveiller les Key Performance Indicators qu'il a définis, pour mesurer l'adhérence du marché et analyser les voies d'amélioration. Encore une fois, le PM ne doit pas travailler seul et communiquer aux équipes les performances du produit doit donc être un réflexe naturel ! 

Pour mesurer les différentes étapes d'utilisation d'un produit, il existe un framework de Product Management fréquemment utilisé : AARRR

Ce framework AARRR décrit les étapes d'utilisation d'un produit

  • Acquisition : arrivez-vous à attirer de nouveaux utilisateurs ?

  • Activation : vos utilisateurs utilisent-ils vraiment votre produit ?

  • Retention : l'utilisation est-elle régulière ou volatile ?

  • Referral : vos utilisateurs vous recommandent-ils autour d'eux ?

  • Revenu : arrivez-vous à générer des revenus grâce à vos utilisateurs ?

Ces 5 étapes sont des axes de mesure très fréquents, que l'on retrouve souvent dans la stratégie des produits. Une fois les mesures effectuées, le PM va suivre exactement les mêmes étapes que je vous décrivais dans les deux premiers chapitres de cette partie sur les missions principales du Product Manager :

  • Étudier le marché : une partie de la population-cible du produit étant ses nouveaux utilisateurs, le PM pourra étudier son comportement grâce aux KPI. Cela lui permettra de connaître les forces et faiblesses de sa réponse au besoin. Cependant, une autre partie de la population-cible, parfois beaucoup plus importante, utilise un produit de la concurrence, ou n'a tout simplement pas été séduite. Il faudra donc aussi étudier son comportement pour comprendre comme changer cette situation. 

  • Définir la cible : de la même manière qu'essayer de répondre à tous les besoins en même temps était dangereux lors de la phase de création du produit, essayer d'améliorer son produit pour tous les utilisateurs en même temps peut s'avérer très complexe. Ainsi, le Product Manager devra prioriser les améliorations en accord avec la stratégie du produit. 

    Par exemple, si la stratégie du produit est orientée sur le referral, favoriser le partage d'un code de parrainage sera sûrement prioritaire sur l'amélioration du processus d'inscription. La cible sera donc les utilisateurs réguliers. 

  • Faire des hypothèses : le produit a beau avoir des utilisateurs, le PM n'aura toujours pas de certitude absolue sur la pertinence de ses améliorations ou de ses nouvelles fonctionnalités. Il faudra donc faire des hypothèses !

  • Valider les hypothèses : comme pour la phase de création, valider les hypothèses évitera un échec cuisant. De plus, avec de vrais utilisateurs sur le produit, il sera possible d'utiliser des techniques comme l'AB Testing.

Même s'il est toujours possible de faire mieux, le Product Manager devra savoir faire la différence entre optimiser et suroptimiser !

Ne tombez pas dans le piège de la suroptimisation

Avoir toujours une idée pour faire mieux, c'est vraiment bien, mais il arrive un moment où c'est totalement inutile.

Comme je vous le disais précédemment, les KPI vont servir à évaluer les performances du produit et à déterminer des améliorations potentielles, si elles ne sont pas satisfaisantes. On va alors chercher à optimiser l'existant : le funnel de conversion est-il trop long ? La fonctionnalité n'est-elle pas assez rapide ? L'interface est-elle trop complexe ?

Toutes ces questions vont servir à définir ce à quoi va ressembler la prochaine version du produit, censée améliorer les valeurs des KPI suivis.

Cependant, il arrive un moment où les KPI sont satisfaisants. Bien sûr, on pourrait sûrement encore les améliorer, mais est-ce bien nécessaire ? Le coût de l'amélioration se traduira-t-elle en un impact suffisamment significatif pour le justifier ? Probablement pas. 

Prenons l'exemple de la banque en ligne N26.

Leur stratégie initiale s'est portée sur l'acquisition d'utilisateurs, mettant en avant la simplicité et la rapidité d'ouverture de compte chez eux. On peut lire sur leur site :

Ouvrez votre compte N26 en 8 minutes et rejoignez la Banque Mobile.

Ils ont probablement dû beaucoup optimiser leur processus d'ouverture de compte pour arriver à ce temps record et leur succès actuel montre qu'ils ont eu raison.

À présent, pensez-vous qu'ils devraient investir des semaines de travail pour pouvoir changer leur slogan en :

Ouvrez votre compte N26 en 7 minutes 45 secondes et rejoignez la Banque Mobile.

Pas très pertinent, n'est-ce pas ? C'est ce que l'on appelle de la suroptimisation.

Optez plutôt pour l'enrichissement de votre produit

C'est au moment où l'optimisation apporterait trop peu de valeur à l'utilisateur que l'on décide d'enrichir le produit. Enrichir le produit consiste à lui donner de nouvelles possibilités pour l'utilisateur. Cela peut prendre plusieurs aspects, comme celui d'une fonctionnalité dans un module existant, ou d'un nouveau module. Encore une fois, cela passera par le cycle dont j'ai listé les étapes plus haut. 

La dernière possibilité qu'il ne faut pas oublier, est celle de créer un nouveau produit. Parfois, le produit dans son ensemble est satisfaisant pour une très large part du marché, et l'optimiser comme l'enrichir n'apporterait pas de réel gain. L'entreprise décide alors qu'il est plus intéressant de diversifier son activité en créant un nouveau produit.

Et pour définir ce que va être ce nouveau produit, pourquoi ne pas commencer à jeter un oeil du côté des utilisateurs que le Product Manager n'avait pas ciblés lors de la définition du premier produit ? 

En bref

  • Un produit doit vivre et évoluer avec le marché ;

  • Monitorer et communiquer sur les KPI doit être un réflexe naturel du Product Manager ;

  • Le framework AARRR est la base d'étude de nombreux produits ;

  • Lorsque l'optimisation n'est plus rentable, il vaut mieux enrichir le produit.

Vous êtes arrivés à la fin de cette partie sur les principales missions du Product Manager. Je vous propose de tester les connaissances que vous avez acquises en répondant au quiz, avant d'avancer dans la troisième et dernière partie, dédiée à la progression en tant que PM.

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