Différenciez la vision de la mission
Vous souvenez-vous de la dernière fois où l'on vous a présenté une vision ?
Imaginons que l’on vous annonce : notre vision, c’est d’augmenter le chiffre d’affaires de 100 %, ou encore, notre vision c’est just do it ! À votre avis, il n’y a pas quelque chose qui cloche ?
Chacun met des choses différentes derrière ce terme et la vision est souvent un grand flou conceptuel ! Il y a effectivement souvent confusion avec la mission, mais aussi avec l'ambition, la vocation, la raison d'être, la stratégie, le slogan…
Essayons d’y voir plus clair entre ces différentes notions à travers l’exemple fictif de Vêtement M, entreprise française de prêt-à-porter.
Une mission (ou raison d’être), c’est :
ce à quoi votre entreprise dédie son existence. La vision doit intégrer la raison d’être de l’entreprise et la faire vivre.
La raison d’être de Vêtement M : Donner à tout le monde le pouvoir de mieux consommer.
Une vision, c’est :
un système, un ensemble de règles, de codes et de valeurs qui vont dicter les comportements d'une équipe ;
une dynamique pour atteindre des objectifs qui sont dictés par une roadmap.
La vision de Vêtement M : Changer les habitudes de consommation d’aujourd’hui pour proposer un vestiaire de vêtements beaux, durables et accessibles.
Une stratégie, c’est :
la manière avec laquelle on va s’employer à réaliser sa vision et le choix des missions pour y parvenir.
La stratégie de Vêtement M : Utiliser la précommande pour réduire les coûts sans faire l’impasse sur la qualité.
Les plans d’action, ce sont :
des objectifs contrôlés par des résultats ;
une matrice organisationnelle prédéfinie, qui va permettre de répartir les tâches. C’est plus opérationnel et court-termiste.
Les plans d’action de Vêtement M pourraient être, par exemple :
Baisser les coûts de production de 20 % grâce à la disparition des espaces de stockage pour les surstocks.
Éduquer les consommateurs à un rythme de consommation plus lent, raisonnable et raisonné en créant trois publications par semaine à ce sujet.
Un slogan, c’est une formule concise et frappante, utilisée en publicité, pour soutenir la raison d’être de l’entreprise, sa mission.
Le slogan de Vêtement M : Des bonnes fringues. point
Une ambition, c’est :
un challenge égocentré, tourné vers lui-même. C’est moins collectif et plus personnel qu’une vision.
Mais comment appliquer ces définitions à mon rôle de manager ?
En tant que manager, votre vision c'est ce QUE vous envisagez à l’échelle collective. Les missions sont COMMENT vous allez réaliser votre vision au travers d’une stratégie mise en place. Votre raison d'être, c'est savoir POURQUOI vous le faites.
En d’autres termes, la vision managériale est la description imagée d’un futur ambitieux, possible à atteindre. Elle constitue une force mobilisatrice puissante et permet aux aspirations individuelles de se réaliser dans un projet collectif.
Inscrivez la vision dans une temporalité
La vision est une dynamique, un cap à tenir jusqu’à une ligne d’arrivée. Elle doit donc s’inscrire dans le temps et avoir une “date de fin” de manière à mesurer son succès, mais surtout à la réaxer ou changer de cap au fil du temps.
L’enjeu est d'adapter la temporalité de sa vision au cycle de vie de l’entreprise selon qu’elle est en phase de :
Croissance : la vision doit être court-termiste car c’est une phase de changement rapide et d’agilité. Il s’agit donc de construire sa vision sur six mois à un an : du court terme pérenne pour du long terme durable.
Par exemple : Vous êtes manager dans une jeune start-up qui recrute beaucoup et vous savez que le pôle que vous allez manager est très évolutif. La vision doit servir à orienter votre croissance mais doit avoir cette agilité pour se réinventer et intégrer les changements rapides. Elle doit donc être court-termiste.
Stabilisation : la vision doit être moyen-termiste : c’est le moment de développer votre endurance et de résister aux échecs sans jamais baisser les bras.
Par exemple : Votre entreprise doit accéder à une phase de rentabilité et donc faire le pari d’une stabilisation, d’une réduction des investissements, tout en maintenant sa croissance. Cette phase peut prendre un à deux ans, voire plus selon les secteurs.
Restructuration : la vision doit être long-termiste : c’est le futur qui prime sur le présent. Votre vision doit être construite sur une échéance long-terme. La croissance de demain sera tirée de la vision que vous définirez aujourd’hui !
Par exemple : Votre entreprise change de cap car elle s’est faite racheter par son concurrent (cela peut concerner une restructuration des activités, une restructuration financière et/ou une restructuration organisationnelle). Elle sera prête alors à sacrifier l’aujourd’hui pour mieux construire demain.
En résumé, avant de construire sa vision, il est important d’être pragmatique en fonction du contexte et de ressentir la temporalité qui vous permettra d’élaborer une vision réaliste et réalisable.
Déterminez les caractéristiques d’une vision
“Pour ce qui est de l’avenir, il ne s’agit pas de le prévoir, mais de le rendre possible.” Antoine de Saint-Exupéry
On pourrait reprendre cette citation d’Antoine Saint-Exupéry pour en déduire les caractéristiques d’une bonne vision.
Quelles sont les caractéristiques d’une bonne vision ?
Votre vision doit-être :
Claire et globale : Elle doit être comprise facilement et englober l’intégralité des enjeux de votre pôle. Assurez-vous donc qu’elle ne se focalise pas uniquement sur un seul aspect de vos activités.
Validée et partagée par le manager, les collaborateurs et l’entreprise. Si l’une de ces trois parties réfute la vision, alors elle sera très difficile à mettre en place et déployer. Nous en parlerons plus longuement dans la prochaine partie de ce cours.
Stimulante et ambitieuse : Lors de la lecture de l’énoncé, vos collaborateurs et vous devez vous sentir motivés à mettre en œuvre cette vision. Elle doit se positionner comme un élément fédérateur, auquel on doit se consacrer à travers l’ensemble des projets et objectifs réalisés.
Activable et réaliste : Comme nous l’avons mentionné, votre énoncé de vision ne doit pas sembler facile à accomplir, mais il doit tout de même demeurer réalisable. Il ne doit pas non plus être déconnecté de la réalité ou de la mission de votre entreprise.
Évolutive : Enfin, votre vision doit être capable d’être adaptable dans le temps, en fonction d’un changement de raison d’être de l’entreprise ou d’éléments exogènes qui peuvent subvenir.
À vous de jouer !
À l’aide des caractéristiques de la vision et en faisant bien attention à différencier la vision des autres concepts, essayez avec vos propres mots de compléter le framework suivant :
Je monte sur mon bateau appelé (nom de mon entreprise).
Je suis capitaine de l’équipe (nom de mon équipe).
Je suis monté à bord car je crois en (raison d’être de l’entreprise).
Grâce à ma boussole, c’est-à-dire la vision que je dois construire, nous allons arriver à (vision finalisée).
En résumé
La vision est un système et une dynamique qui donnent le cap pour atteindre une ligne d’horizon souhaitée.
En tant que manager, vous devez écrire cette vision avec votre équipage, c’est-à-dire vos collaborateurs, pour mener votre bateau jusqu’à la ligne d’arrivée.
La vision doit s’inscrire dans une temporalité qui correspond à la phase de croissance dans laquelle se trouve l’entreprise.
Pour être certain d’écrire une bonne vision, celle-ci doit répondre à un ensemble de caractéristiques.
Maintenant que vous avez compris les caractéristiques d’une vision managériale, nous allons voir comment elle s’intègre dans la vision de l’entreprise.
