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Mis à jour le 16/12/2019

Gérez les contre-performances

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Il arrive à chacun de rencontrer des difficultés à un moment de sa carrière, c’est pourquoi la performance des collaborateurs est rarement d’une régularité absolue.

Dans ce genre de circonstances, il est de votre rôle, en tant que Manager RH, de comprendre les raisons de cette contre-performance, pour pouvoir ensuite offrir l’accompagnement adéquat à votre salarié et prendre les bonnes décisions.

Dans ce dernier chapitre, vous allez apprendre à gérer les contre-performances de vos salariés et notamment à :

  • identifier les différents types de contre-performances pour savoir comment les adresser ;

  • formaliser des "Plans d’Amélioration de la Performance" (PAP) pour vos salariés en difficulté ;

  • prendre les mesures adéquates en l’absence d’amélioration. 

Identifiez les différents cas de contre-performance pour offrir la réponse adaptée à chacun d’eux

Un salarié contre-performant n’est pas toujours un salarié en difficulté

Salarié difficile

Par exemple, vous êtes face à ce type de cas lorsque des retards répétitifs, des pauses permanentes et interminables, ou encore un refus de collaborer avec ses collègues influencent négativement les résultats du salarié.

Vous devez rapidement recadrer la situation et être très clair sur les mesures qui risquent d’être prises si la situation ne venait pas à s’améliorer rapidement.

Salarié démotivé

Les causes de la démotivation du salarié peuvent être personnelles ou professionnelles, et les solutions varient selon la situation : des responsabilités différentes, l’implication sur un nouveau projet, etc. Parfois, l’écoute managériale est suffisante pour redynamiser le salarié.

Mais parfois, le salarié souhaite tout simplement quitter l’entreprise.

Dans tous les cas, si la situation ne s’améliore pas, le manager doit clairement faire comprendre à son collaborateur les conséquences possibles.

Salarié en difficulté

Ces difficultés peuvent avoir des causes variées : manque de moyens, manque de compétences, manque de méthodologie, difficulté contextuelle, etc.

Mais, comment réagir dans ces différents types de cas ? Que faire une fois la cause de la contre-performance identifiée ?

Salarié en difficulté ? Adaptez votre réponse selon la situation

Lorsque votre employé est en difficulté, sa contre-performance ne se gère pas de la même façon selon la source des difficultés rencontrées et le contexte dans lequel elles interviennent.

Contre-performance exceptionnelle et contextuelle

Une contre-performance exceptionnelle peut être liée à différents facteurs :

  • Un événement dans la vie personnelle du salarié qui influence périodiquement la performance.

Par exemple, la perte d’un proche, une maladie grave, un coup de fatigue qui s’installe, un déménagement, une naissance sont autant d’événements de la vie qui, parfois, peuvent avoir un impact sur la qualité du travail du collaborateur.                      

Le rôle du manager est alors de montrer son soutien face à cette situation personnelle particulière tout en s’assurant bien :
- de ne pas s’immiscer dans la vie privée du collaborateur ;
- que la situation ne s’installe pas sur le long terme. 

Évidemment, dans ce genre de circonstances, des formations et un plan d’amélioration de la performance ne sont pas utiles.

  • Un événement de la vie de l’entreprise qui a influencé la performance.

Par exemple, un conflit significatif au sein d’une équipe, un refus de partage de l’information stratégique de la part d’un collègue, la réorganisation d’une division qui a complexifié le quotidien professionnel sont des éléments de contexte interne qui peuvent avoir un impact sur la performance du collaborateur.         

Lorsque cela est possible, le manager se doit soit d’intervenir directement sur la source de la contre-performance, soit d’aider le salarié à résoudre la situation.

Dans notre exemple, le manager pourrait : offrir des pistes pour faciliter la résolution du conflit, élaborer avec le salarié une stratégie d’obtention de l’information recherchée, ou encore revoir les méthodologies de travail à la suite d’une réorganisation de la division.

Des formations peuvent également être pertinentes pour faire face à ce challenge interne, s’il devait être amené à s’installer. Par exemple, dans notre premier exemple, une formation sur la gestion de conflit pourrait être utile.

  • Un événement externe à l’entreprise.

Ce type d’événement peut être, à titre d’illustration : la faillite du client principal de l’entreprise, l’effondrement du marché, un mauvais cycle de vente dans le secteur.     

Si le manager estime que la situation reviendra à la norme rapidement, il peut se contenter d’aider le salarié à préparer un redémarrage sur la prochaine période. Mais si le changement survenu risque de s’installer, le manager doit réfléchir à réviser les objectifs en conséquence ou à offrir de nouveaux outils pour que le collaborateur soit équipé face à ce nouveau contexte.

La contre-performance liée au manque de moyens

Il s’agit des contre-performances liées à un manque de ressources, d’outils ou de formations d’adaptation à un poste de travail qui a évolué.

Le manager doit :

  • prendre en compte ce paramètre dans sa notation, pour évaluer la contribution du salarié, son implication et son attitude, en considérant ledit manque de moyens ;

  • remédier à la situation au plus vite en donnant au collaborateur les moyens adéquats (lorsque cela est possible) ;

  • revoir les objectifs initialement fixés, si offrir les outils adéquats n’est pas possible.

La contre-performance liée à la non-adéquation rôle/compétences

Elle peut être liée à un manque de compétences transverses ou techniques, à une mauvaise maîtrise d’outils ou de méthodologies, ou à un manque de connaissances nécessaires au rôle.

Ce type de contre-performance nécessite évidemment un investissement significatif du manager pour s’assurer que le collaborateur monte en compétences rapidement, en ayant recours à :

  • des formations ;

  • un accompagnement et la disponibilité managériale ;

  • le cross-training et la collaboration entre collègues.

Dans tous les cas, reclarifiez bien vos attentes et offrez à votre salarié l’accompagnement et les moyens nécessaires pour redresser la barre, dans un temps imparti.

N’hésitez pas à accentuer votre accompagnement par l’usage des moyens évoqués dans le Chapitre 1 de cette partie (formations, outils, et suivi managérial de qualité) avec une vigilance décuplée, selon ce qui vous semble le plus pertinent au regard de la situation.

Mettez en place un Plan d’Amélioration de la Performance (PAP) pour vos salariés en difficulté

Pourquoi un Plan d’Amélioration de la Performance ?

Lorsque le salarié est en difficulté, il est du rôle de son manager et de son Responsable RH de proximité de l’aider à redresser la barre et à atteindre ses objectifs lors de la période d’évaluation suivante.

Mettre en place un PAP pour le salarié qui contre-performe, c’est :

  • Lui montrer du respect et l’aider à développer son potentiel.        

  • Répondre aux exigences de performance de l’entreprise, qui ne peut pas se permettre de garder dans ses effectifs des salariés dont la contribution n’est pas à la hauteur.

Pourquoi acter ?

Si la contre-performance venait à s’installer et que vous deviez prendre des mesures (rétrogradation ou licenciement), vous devriez pouvoir justifier d’avoir tout mis en œuvre pour aider le collaborateur concerné avant d’en arriver à une telle décision. Dans le cadre d’un contentieux, le juge s’assurerait de l’existence, de la qualité, et de la durée d’un tel accompagnement.

Construire un PAP

Un plan d’amélioration de la performance doit définir de façon claire :

  • Les axes d’amélioration identifiés

  • Des actions concrètes d’accompagnement de la part du manager

Par exemple : un suivi de proximité, des formations, des entretiens mensuels qui deviennent des entretiens hebdomadaires…

  • Des actions concrètes d’efforts de la part du salarié

Par exemple : un reporting hebdomadaire sur ses tâches, la préparation sérieuse des meetings de suivi, un investissement accru, la participation aux formations demandées, le suivi des conseils donnés, etc.         

  • Des critères d’évaluation du progrès

Comme les critères d’atteinte des objectifs, les indicateurs de progrès doivent : être quantitatifs et qualitatifs, se baser sur des faits observables et objectifs, concerner des faits et/ou des attitudes.

Par exemple, l’un des critères d’évaluation du progrès d’un commercial pourrait être de passer de 5 rendez-vous client par semaine à 10 rendez-vous client par semaine, et d’en transformer au moins 1 en vente.       

  •  Un agenda

Le manager doit explicitement faire comprendre au collaborateur quelle est l’échéance la plus lointaine à laquelle il estime que la performance doit être redressée.

Par exemple, le manager peut décider que le PAP durera 4 mois, mais que le succès des rendez-vous client s’évaluera sur une base hebdomadaire.

Augmentez la fréquence du feedback lors du PAP

Un meeting hebdomadaire de suivi semble approprié. À vous d’adapter la fréquence au besoin.

En quoi consiste ce meeting ?

D’une certaine façon, il s’agit d’un "mini-entretien" d’évaluation de la performance, destiné à :

  • évaluer les résultats sur les objectifs de progrès définis lors de l’entretien de la semaine précédente ;

  • définir de nouveaux objectifs pour la semaine qui suit ;

  • donner des conseils et des feedbacks sur les actions réalisées depuis le dernier meeting,

  • évaluer le progrès global du salarié.

Formalisation du PAP

Pourquoi ? 

D’abord, pour s’assurer de l’accord du salarié sur les actions choisies, et encourager son implication.

Ensuite, pour être capable d’attester de la bonne mise en œuvre d’un PAP effectif, dans le cas éventuel d’un contentieux.

Il est également possible d’envoyer régulièrement au salarié un e-mail de suivi récapitulant l’évolution constatée et les actions prises au fil des différents meetings d’accompagnement.

Révisez ou arrêtez le PAP selon l’évolution de la performance

Mais que faire si la situation ne s’est pas améliorée ?

Dans ce cas, il est nécessaire de vous poser la question :

  • D’un renouvellement du PAP pour une seconde période de suivi intensif, pour laisser davantage de temps à votre salarié.

Cette stratégie est pertinente si des progrès, bien qu’insuffisants, ont tout de même été constatés et méritent d’être encouragés, ou si le manager sent une réelle volonté et implication du salarié à améliorer sa contribution.

  • De prendre des mesures (voir section suivante). 

Prenez les mesures adéquates en l’absence d’amélioration

Les sanctions disciplinaires pour la contre-performance liée à l’attitude

Ici, nous sommes dans le cas du salarié qui contre-performe en raison d’un problème d’attitude engendrant un comportement considéré comme fautif (retards répétés et importants, absences non justifiées, refus d’effectuer ses tâches, négligences répétées et graves, etc.).

Pour ce salarié, il est évident qu’un entretien de recadrage doit être suivi d’un avertissement si la situation perdure.

Les sanctions peuvent aller jusqu’au licenciement, mais non pour insuffisance… pour faute ! Nous serions ici dans le cas d’un licenciement fautif.

Les mesures lorsque les difficultés du salarié perdurent

Rétrogradation non fautive, changement de rôle ou restructuration du poste

Lorsque votre salarié ne parvient pas à faire face à ses responsabilités et à redresser la barre malgré l’accompagnement fourni, il est possible d’envisager la rétrogradation ou la restructuration du poste.

Cette solution n’est pas toujours possible ou souhaitable, mais elle existe :

  •  si un poste est disponible dans l’entreprise, qui correspond aux compétences du salarié concerné ;

  • si vous souhaitez conserver ce salarié dans l’entreprise (pour rappel, un salarié peut être un potentiel, tout en rencontrant des difficultés sur un poste donné !) ;

  • à condition que le salarié accepte le changement de poste en question.               

Si le salarié refuse le changement de rôle, la dernière mesure reste le licenciement.

Licenciement individuel pour insuffisance

Vous le savez, un licenciement peut avoir lieu pour un motif économique ou pour un motif personnel. Le cas de l’insuffisance professionnelle fait partie des motifs personnels. 

Ce qui signifie que vous courez un risque juridique à procéder à ce type de licenciement sans  :

  • avoir défini les objectifs de votre salarié de façon précise et adaptée et les avoir revus si le contexte a changé ;

  • lui avoir donné les outils, moyens et ressources nécessaires à l’atteinte de ses objectifs ;

  • l’avoir formé et lui avoir offert le suivi managérial adéquat ;

  • avoir évalué sa performance de façon régulière et au regard de critères objectifs ;

  • l’avoir informé de l’état de sa performance ;

  • avoir mis en place un PAP (ou équivalent, selon la pratique de votre entreprise, du moment qu’un suivi effectif et clair peut être démontré) ;

  • avoir informé le salarié qu’une telle mesure pouvait être prise si la situation ne s’améliorait pas.  

Mais ne vous inquiétez pas, car comme vous avez suivi ce cours, vous êtes maintenant un Manager RH capable de gérer efficacement la performance de vos équipes et de les accompagner pour qu’elles performent !

Exemple de certificat de réussite
Exemple de certificat de réussite