Face aux obstacles inévitables qui vont se présenter tout au long du traitement du conflit, vous devez rester vigilant, garder votre sang-froid, toujours maintenir votre empathie. Pour vous y aider, je vous propose quelques techniques ci-dessous.
Déjouez les pièges
Surmontez les obstacles à la communication
Vous pourrez être confronté à plusieurs types de blocages. Apprenez à les repérer !
1- Le piège des monologues alternés
Lors des échanges préparatoires ou des entretiens DESC, les parties prenantes pourront donner l'apparence du dialogue, mais sans s'écouter vraiment. Chacun :
reste sur sa ligne, en continuant à répéter la même chose,
en ne répondant pas aux arguments de la partie adverse (frein passif),
ou en accusant et culpabilisant (frein actif),
adopte une posture du corps fermée, avec un regard fuyant ou agressif.
Dans ce cas, vous devez :
identifiez le point de blocage.
contrôlez votre posture et votre gestuelle : ouverte, souriante, buste en avant, regard centré.
maîtrisez votre voix : lente, basse, sereine.
demandez explicitement une réponse sur le point de blocage et n'hésitez pas à répéter votre demande : « Que pensez-vous de… ? », « Peux-tu me répondre sur… », « Avant toute chose, j’ai besoin de votre réponse sur… ».
2- Un conflit en cache un autre
Malgré tous les efforts de transparence, d’écoute et la bonne volonté déployée, tout n’a pu être « mis sur la table ». Voici les raisons possibles :
un problème sous-jacent à la solution proposée n’a pas été explicité, sans pour autant être secret, et bloque la résolution.
Reposez alors votre questionnement à partir de l’état actuel de la négociation : « Y-a-t-il quelque chose qui te gêne dans cet arrangement ? », « Avons-nous bien parlé de toutes les conséquences pour toi/vous de ces mesures ? »
Ou bien un conflit antérieur pollue le traitement d’un conflit plus récent. les blessures d'égo ne sont pas cicatrisées : interrogez avec tact les protagonistes sur des antécédents possibles.
Autre cas de figure : certains sentiments sont difficiles à avouer comme la jalousie ou l’envie. Ce sera l'angle mort de la conciliation : vous ne pourrez pas le mettre sur la table car faire perdre la face est contre-productif !
3- L’obstacle des égos
Un égo malmené par le conflit peut faire obstruction à la conciliation.
Tâchez de revoir les épisodes de la crise un à un et de vous rappeler de vos paroles, de vos sentiments et de leur impact sur votre gestuelle et le ton de votre voix.
Veillez à ce que l’autre soit en phase pour recevoir ce type de message et reconnaître sa propre part, sans l’utiliser contre vous.
Contournez l’impact de la structure sur les individus
1- Le conflit de loyauté
Le conflit de loyauté se produit quand quelqu'un se retrouve en porte-à-faux lors du traitement du conflit : comment aller dans le sens de A sans froisser ou B« trahir » ?
Votre analyse du conflit doit inclure les relations actuelles et antérieures liant les protagonistes du conflit : un ancien manager, une ancienne collaboratrice se trouvent-ils dans la boucle du conflit ?
2- Les jeux de pouvoir
Plus ou moins subtils, les jeux de pouvoir sont présents dans toute organisation. Apprenez à les repérer ! Il y a 5 types de « forces » qui donnent du pouvoir et qui provoquent de la rivalité :
Soi : intelligence, compétence, charme, force physique et mentale, fragilités (qui induisent une protection légale ou sociale).
Réseaux : les liens noués, attachements, droits, devoirs ou dépendances.
Biens : possessions matérielles de tous ordres.
Informations : ce que l’on sait, dit ou non-dit, maîtrise des flux d’information.
Processus : maîtrise organisationnelle.
Quand vous suspectez de la mauvaise volonté d’une partie prenante dans le traitement du conflit, posez-vous la question : « À qui le conflit profite-t-il à moyen/long terme ? »
Si ce conflit s’enlise, vous serez au moins fixé sur ses motivations réelles. Vous pourrez alors prendre vos précautions et éviter de vous exposer davantage.
Évitez les écueils non éthiques
Lors de l’escalade du conflit, on peut être tenté par deux attitudes. Ces tentations surgissent d’autant plus si vous avez affaire à une personnalité « difficile » :
la tentation du bouc émissaire qui consiste à sacrifier un ennemi commun ou une victime innocente ;
faire un exemple, avec des mesures de rétorsion démesurées par rapport au manquement reproché.
Traitez avec les personnalités difficiles
Traiter un conflit dans lequel au moins une des parties prenantes présente une personnalité « difficile » nécessite une attention particulière de votre part.
Sachez reconnaître une personnalité « difficile »
En fait, nous sommes tous la « personnalité difficile » de quelqu’un à un moment donné ! En particulier, la différence des personnalités ne signifie pas la présence d'une « personnalité difficile ».
C’est le temps qui permet de se comprendre et de s’ajuster aux différents modes de fonctionnement de chacun, selon que vous soyez plutôt « relationnel », « directif », « analytique » ou « créatif » :
| Priorité | Fonctionnement |
Analytique | La tâche à accomplir | Maturation et rythme lent |
Directif | La tâche à accomplir | Réactivité et rythme rapide |
Relationnel | La relation | Maturation et rythme lent |
Créatif | La relation | Réactivité et rythme rapide |
Certains fonctionnements cependant sont plus « difficiles » que d’autres : ceux qui empêchent toute coopération malgré des efforts répétés.
De quelle marge de manœuvre dispose-t-on dans ce cas là ?
En fait, tout est possible. Certaines situations semblent être une impasse et pourtant, on observe beaucoup de cas où une « personnalité difficile » peut devenir le/la meilleur allié.
D’autre part, la « personnalité difficile » a souvent une ou plusieurs grandes qualités professionnelles sous-employées du fait de la difficulté relationnelle et que vous pouvez valoriser !
Une chose est certaine cependant : modifier le rapport va demander du temps et de la patience.
Si vous optez pour une démarche de transformation, alors vous devez envisager cette personnalité sous trois angles :
Pour elle-même. La « personnalité difficile » a droit à votre respect. Vous devez comprendre précisément comment elle fonctionne. Vous ne vous improvisez en aucun cas « psy », mais, chez la personnalité difficile, « le personnel » rejaillit dans « le professionnel ». Donc osez poser des questions sur son parcours de vie.
Dans votre relation. En fait, c’est aussi dans la relation, avec vous, que la « difficulté » s’incarne. Demandez-vous en quoi votre comportement peut peut-être renforcer le sien : ce que vous dites, votre attitude. C’est le moment de déployer toute votre capacité d’écoute active et d’empathie. Faites la liste de ses qualités (il y en a toujours si vous êtes objectif ).
Dans un contexte. La « personnalité difficile » a ancré durablement son fonctionnement en réaction à la frustration d’un ou plusieurs besoins fondamentaux. Observez et comprenez comment le contexte actuel ou un contexte passé rend cette personne réactive.
Il n'y a pas de recette miracle, mais quelques conseils peuvent vous aider à contenir le comportement qui pose problème.
Évitez certaines erreurs
Type | Comportement | Caractéristiques | À éviter | À faire |
Antisocial | grande confiance en soi, grand contrôle de soi ou parfois violence | refus de responsabilité, revendication | manifestations de peur, lui faire perdre la face, impulsivité | être assertif, serein, normatif |
Anxieux | épaules contractées, respiration contrainte, yeux affolés | inquiétude, tension permanente | surprise, improvisation, excès d'optimisme | être ultra-fiable pour rassurer |
Dépendant | gentillesse, soumission | peur de la solitude, admiration pour les autres | mise en avant, aide systématique | confier des responsabilités à sa mesure, pousser à l'autonomie |
Dépressif | parle beaucoup de ses malheurs | pessimisme, dévalorisation | excès de gentillesse, excès de positivité | valoriser, donner des occasions de réussite à sa mesure |
Évitant | réserve, timidité, rougit, bégaie, timbre vocal effacé | peur de décevoir, recherche d'approbation | ironie, moquerie, énervement, bousculement | faire preuve de douceur et de considération |
Hyperactif | yeux mobiles, voix mitraillette, nervosité des membres inférieurs | impatience, compétitivité, rapidité | réflexion ou analyse excessive, compétitions inutiles | être disponible et attentif |
Introverti | yeux dans le vague, n'a pas l'air d'être "là" | solitude, isolement | étalement des sentiments, excès de proximité relationnelle | utiliser des arguments logiques, chiffrés, rationnels |
Narcissique | occupe l'espace sans tenir compte des autres | égocentrisme, charme | opposition systématique, faveurs non renouvelables | complimenter modérément et parler des autres |
Obsessionnel | S'exprime par longues phrases, sujets de conversation récurrents | perfectionnisme, maniaquerie | précipitation, ironie, excès de reconnaissance | le/la rassurer sur ses capacités |
Paranoïaque | froideur, allure de "commandeur" | méfiance, rigidité | improvisation, moquerie, compliments | être solide et garder le contact |
Passif agressif | en retrait, voix forte, parfois proximité physique agressive | rébellion, obstruction | autoritarisme, critique, attaque | être informel, simple, sensible |
Théâtral | forte expressivité vocale et corporelle, cherche à être regardé | séduction, dramatisation | séduction, moquerie | écouter sans tomber sous le charme |
Que faire si le blocage persiste ?
Au stade 3 de l’enlisement du conflit :
le temps a fixé le ressentiment et les réflexes de surenchère.
toutes les tentatives d’empathie, de communication positive et de gestion des émotions vont paraître dérisoires ou hypocrites.
les protagonistes ne croient souvent plus en une résolution : la seule issue acceptable pour les égos malmenés et les sensibilités écorchées devient « l’éradication » de l’autre ou son maintien à distance.
Or l’entretien DESC nécessite une confiance minimale dans l’impartialité du manager, par exemple, ou dans la légitimité d’un des collaborateurs à proposer ces règles de dialogue. Donc, quand il n'y a pas cette confiance minimale, la méthode DESC perd de son efficacité.
Que faire alors si des comportements inadéquats se répètent, qui altèrent la coopération, le bien-être dans l'équipe et la performance ?
Des sanctions radicales sont toujours possibles. Elles nécessitent l’assistance des RH dans un cadre juridique. Il s’agit, dans l’ordre croissant de gravité, de :
l’avertissement oral ;
l’avertissement écrit ;
le blâme ;
la mise à pied ;
le licenciement.
Si le conflit est enlisé ou « miné » :
Obtenez un « accord sur le désaccord » avec les parties prenantes. Faites valider qu’il y a un problème, que les conséquences de ce désaccord ne peuvent plus durer et que vous engagez une démarche avec intervention extérieure.
Vous pouvez solliciter l’aide d’un médiateur. Des organismes spécialisés ou vos RH peuvent vous fournir des renseignements et des listes de professionnels.
En résumé
Dans l'entretien DESC, vous devez repérer et désamorcer certains écueils :
le dialogue sans écoute,
un conflit plus ancien caché,
des égos qui empêchent la reconnaissance des torts réciproques,
les jeux de pouvoir,
les conflits de loyauté,
les personnalités difficiles.
Mais, même si vous êtes tentés, évitez de résoudre un conflit en sacrifiant un bouc-émissaire ou en faisant un exemple : c'est injuste et ça altèrera la confiance dans l'équipe.
Enfin, si le blocage persiste et que le DESC ne traite pas le conflit, vous pouvez encore :
faire appel à un médiateur externe,
proposer un accompagnement si le conflit implique une personnalité difficile,
déclencher les sanctions disciplinaires en accord avec la Direction des Ressources Humaines.
On ne le répètera jamais assez : mieux vaut prévenir que guérir ! Et pour cela, rendez-vous au chapitre suivant.
