Vous avez consulté, enquêté, surmonté les obstacles de tous ordres et mené à bien un ou plusieurs entretiens DESC :
Une solution acceptable pour chacune des parties en conflit a été proposée.
Chacun s’est engagé à en respecter les termes.
La crise est passée, le danger d’enlisement est écarté : bravo !
Maîtrisez l'après-conflit
S’ouvre maintenant une période d’après-conflit durant laquelle le suivi va être très important afin d'éviter les récidives. Vous devez être attentif à 3 éléments.
1- Assurez-vous que les modalités de la solution sont mises en œuvre comme prévu
En fonction du cas de figure, vous pouvez réunir les parties prenantes au conflit pour un échange informel ou un entretien formel, à échéance d’une semaine, un mois, etc., afin de vérifier que la solution fonctionne. Car à ce stade de la mis en place de la solution, on peut encore la perfectionner.
Le suivi est important parce qu'il peut vous permettre d'identifier un écueil : le cercle vicieux des préalables :
Vous devez alors, lors de l'entretien de suivi :
expliciter et verbaliser ces attitudes,
convenir de la simultanéité des actions, avec l'engagement des parties prenantes,
éventuellement, demander le regard d’un collègue non impliqué qui contrôle l’application réciproque des mesures convenues.
2- Contrôlez que l’accord est un bon accord à l’usage
Évaluez les points suivants pour chacune des parties prenantes au conflit, sur une échelle de 1 à 5 :
| Partie prenante 1 | Partie prenante 2 |
La solution est-elle simple à exécuter et fiable ? | /5 | /5 |
La solution répond-elle au (x) besoin(s) des parties ? | /5 | /5 |
La solution sert-elle les intérêts des parties ? | /5 | /5 |
La solution est-elle la meilleure solution possible ? | /5 | /5 |
La solution protège-t-elle des rivalités internes ou externes (dans les équipes) ? | /5 | /5 |
TOTAL | /25 | /25 |
Résultats :
Si le score de l’une des parties est très inférieur/supérieur à l’autre, la solution est fragile.
Pour chaque partie prenante, de 0 à 9 : la solution est probablement vouée à l’échec.
De 10 à 14 : la solution est fragile et doit être soutenue, voire aménagée sur la durée.
De 15 à 25 : la solution semble bonne et efficace.
3- Tirez les enseignements de cet épisode conflictuel
Les conflits sont des révélateurs de dysfonctionnements structurels et sont une opportunité d’amélioration des processus : profitez-en !
Si le dysfonctionnement est organisationnel : saisissez l’opportunité pour redéfinir les tâches et les processus, écrire des procédures manquantes ou mal définies, clarifier les territoires et les responsabilités. Un dysfonctionnement relationnel structurel est en cause ? Là encore, retroussez les manches ; il n’y a pas de fatalité, des mesures existent.
C’est le moment de prévenir les conflits futurs en initiant des actions anticipatrices :
veillez à ce que les indicateurs des besoins de survie, de sécurité, d’appartenance, d’estime et d’accomplissement soient les plus équilibrés possible ;
prenez l'habitude de l'écoute active et de la communication positive, de l'assertivité et de l'empathie ;
et si vous êtes en position de management, profitez-en pour faire évoluer votre rapport à l’équipe et impulser de bonnes pratiques à l’occasion des échanges informels, des réunions, des retours (feedback) et des évaluations annuelles.
Favorisez la cohésion dans les équipes
Agissez dans 4 domaines
Afin de favoriser la coopération dans les équipes, 4 leviers peuvent être actionnés :
Levier 1 : La mise en place de règles de vie en commun
Les règles de vie en commun sont habituellement tacites. Vous gagnerez beaucoup, en particulier pour les nouveaux arrivants, à les formaliser par exemple en écrivant un code de conduite disponible sur le réseau informatique interne. Ces règles ne doivent pas être confondues avec le règlement interne qui, lui, est obligatoire.
Ces conseils concrets passent en revue les situations et les domaines où le flou peut autoriser les dérapages. Ces recommandations peuvent être rédigées par le manager en concertation avec les équipes, dans le style écrit qui correspond aux usages internes (formel, décontracté). Elles peuvent ensuite être présentées par épisodes lors des réunions périodiques d’équipe.
Elles pourraient par exemple proposer les rubriques suivantes :
Que faire en cas de conflit ?
Comment faire des réunions efficaces ?
Comment augmenter son efficacité et gérer son temps ?
Comment donner un retour efficace et inspirant ?
Guide du savoir-vivre interne.
Par exemple, dans une start-up d’ingénierie B2B :
En openspace, je règle mon niveau vocal quand je parle et je contribue ainsi à l’écologie sonore.
Je range mon espace de travail régulièrement et contribue ainsi à l’écologie visuelle.
Hors des moments de détente prévus, je raconte ma vie autant de fois que nécessaire, mais jamais plus de 2 mn d’affilée.
J’adore faire de l’humour, c’est-à-dire d’abord me moquer de moi-même.
Quand je critique, je propose immédiatement une solution.
Levier 2 : Le partage des valeurs
L’évaluation de la performance étant essentiellement individuelle, le lien entre les collaborateurs et la coopération doit être volontairement encouragé. Et d'autant plus que le besoin d’appartenance à un groupe (l'équipe), partageant des valeurs communes, est un besoin fondamental.
La cohésion autour de valeurs partagées soutient la motivation et l’engagement des collaborateurs.
Par exemple, si vous choisissez de porter l’accent sur la solidarité, vous pouvez :
généraliser les parcours d’intégration des nouveaux arrivants qui sont des occasions pour les équipes en place de transmettre des pratiques, des valeurs communes et de les célébrer. Un système de parrainage peut compléter le dispositif.
favoriser les expériences d’échanges ponctuels de tâches afin d’augmenter l’empathie professionnelle, d'anticiper les absences imprévues et de partir en congé plus sereinement.
fixer des objectifs collectifs favorisant le travail en groupe.
célébrer les objectifs collectifs atteints.
inclure le critère d’entraide et de solidarité dans l’évaluation individuelle.
favoriser les solidarités extraprofessionnelles : covoiturage, petites annonces internes, activités sportives ou culturelles pendant le temps de déjeuner.
instaurer des rituels festifs à l’occasion des pots de départs, cocktails de fin d’année, anniversaires, etc.
Levier 3 : La circulation de l’information
Qu’il s’agisse de projets internes, de changements d’organigramme, d'études de marché, de réorganisations ou de nouvelles procédures, et sauf en cas de confidentialité, l’information doit :
être transparente et mise à disposition sans délai, sans pour autant noyer les collaborateurs sous les e-mails et les réunions ;
être adressée en priorité aux équipes concernées.
Plusieurs solutions :
Organisez un dossier dans lequel vous archivez au fur et à mesure de leur arrivée les comptes-rendus, rapports et autres publications qui peuvent intéresser les équipes.
Créez des groupes de diffusion d’e-mails. Utilisez un code couleur pour les informations confidentielles.
Prévoyez à l’ordre du jour de la réunion d’équipe hebdomadaire ou mensuelle un moment « information et communication » avec des prises de parole du manager et de tout membre de l’équipe souhaitant diffuser une information à valeur collective.
Levier 4 : La qualité du dialogue, de l’écoute active à l’écoute créative !
Continuez à pratiquer l’écoute active, en étant à la fois empathique et assertif jusqu’à ce que ces savoir-faire et savoir-être deviennent une seconde nature !
La qualité du dialogue dépend aussi d’un certain état d’esprit orienté « solution » et de la créativité de ces solutions. Bien souvent dans le conflit, les tensions neutralisent l’imagination. Les solutions élaborées sont souvent binaires, manquant de la créativité qui pourrait offrir un cadre de résolution multisatisfaisant.
Pour les managers, quand une occasion se présente :
Proposez une stand-up meeting ou "réunion debout" (c’est la garantie qu’elle ne durera pas plus de 10 min) avec les collaborateurs concernés et idéalement un autre non impliqué.
Décrivez la difficulté et répondez aux questions éventuelles (4 min).
Puis lancez un mini-brainstorming de 5 min après avoir expliqué la démarche (1 min).
Laissez l’imagination par association d’idées se déployer sans interruption. Ne jugez pas les idées, notez-les toutes. Si l’inspiration tourne court, relancez-la avec des analogies : « Ce qui nous occupe, c’est comme… ça fait penser à… ». Puis enchaînez : « Et donc, ça se résout en… »
Au bout de 5 min, remerciez tout le monde, dites que vous allez examiner toutes ces super pistes tranquillement et que vous reviendrez vers eux/elles.
De votre côté, analysez chaque piste, y compris celles qui semblent hors sujet. En comprenant le principe qui les sous-tend. Vous pourrez parfois en déduire une vraie solution !
Enfin, proposez deux ou trois solutions possibles et demandez leur avis aux collaborateurs concernés, puis tranchez en tenant compte de leur avis et informez-en tous les participants.
Évaluez si le climat dans les équipes est plutôt « disciplinaire » ou « laxiste » et appliquez les bons leviers
Il y a deux types d'ambiance extrêmes à éviter : trop disciplinaire ou trop laxiste.
Si :
de nombreuses rumeurs circulent dans l'équipe et les conflits larvés se multiplient ;
les collaborateurs expriment rarement leurs opinions, voire pas du tout ;
beaucoup de collaborateurs se plaignent de ne jamais être au courant des projets en cours ;
les collaborateurs se plaignent de ne jamais être consultés pour les grandes décisions ;
les membres de l'équipe se plaignent d'être uniquement soumis à des impératifs de productivité.
Si :
chacun s'exprime beaucoup, voire trop. Certains mélangent leurs problèmes personnels avec le travail ;
les collaborateurs remettent souvent en cause les décisions du/de la manager ;
les membres de l'équipe sont souvent en retard et leur efficacité/performance est en baisse ;
tout le monde s'ennuie dans les réunions et conteste leur utilité ;
des conflits ouverts avec décharges émotionnelles spectaculaires éclatent régulièrement.
Créez un environnement propice au bien-être
Voici 4 pratiques basiques de bien-être. Elles peuvent être impulsées par le manager et doivent être relayées par les collaborateurs :
Ne proposer que des objectifs SMARTE aux autres et à vous-même. Un objectif SMARTE est Spécifique et Simple, Mesurable, à la fois Ambitieux et Réaliste, Temporellement défini et idéalement Écologique pour vous et votre environnement.
Actionner ensuite régulièrement le triple levier magique de la « reconnaissance »:
- Si l’objectif SMARTE est réalisé, pratiquez le « Merci pour… » & « Bravo pour... ».
- Si l’objectif SMARTE est réalisé partiellement ou pas du tout, donnez un retour sur ce qui doit être amélioré en communiquant sur "quoi-pourquoi-comment-quand". Un retour constructif ré-explique les attentes et propose des solutions (méthodologie, formation, etc.)
Veiller à l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, qui contribue à l’équilibre émotionnel et préserve la motivation :
- en faisant la chasse à la perte de temps organisationnelle (réunions, processus, procédures administratives, récurrence des bugs informatiques, etc.)
- en décourageant le présentéisme,
- en organisant les temps de détente et la prise de congés,
- en évitant appels et e-mails en dehors du temps travaillé.
Promouvoir la bonne humeur : les exigences de compétitivité et le stress induit tendent à durcir les ambiances de travail.
Pour autant, cette bonne humeur n'empêchera pas le/la manager de donner les retours nécessaires en gardant un minimum de distance.
En résumé
Après l'entretien DESC, vous devez vérifier :
que chaque partie prenante tient ses engagements et "fait sa part" ;
que la solution fonctionne vraiment : il est toujours temps de l'améliorer en cours de route!
Profitez de l'après-conflit pour ressouder l'équipe et éloigner durablement le risque de conflit :
1- en actionnant les 4 leviers de la coopération
mettez en place des règles de vie en commun ;
rassemblez autour des valeurs partagées ;
faites circuler une information transparente ;
entraînez l'équipe à l'écoute active et créative.
2- en appliquant les 4 pratiques basiques de bien-être
des objectifs SMARTE ;
la reconnaissance du travail de chacun ;
l'équilibre du temps vie privée/vie professionnelle ;
la bonne humeur.
Derniers mots
Nous sommes arrivés au terme de ce cours de gestion des conflits et c'était un plaisir de vous accompagner ! J'espère que vous en avez également profité pour acquérir quelques bonnes pratiques de développement personnel, utiles au-delà de la gestion de conflit.
Vous avez maintenant toutes les clés en main pour :
établir un bon diagnostic du conflit ;
contrôler vos émotions dans un contexte professionnel ;
pratiquer l'écoute active et communiquer positivement ;
intervenir de manière adaptée en cas de conflit ;
assurer le suivi de l'après-conflit ;
prévenir les conflits en favorisant la coopération et le bien-être.
N'oubliez pas de réaliser les exercices de fin de partie pour valider ces compétences !
Bonne continuation dans une ambiance sereine et propice à la performance !
