Une fois l’analyse financière de votre portefeuille réalisée, vous comprendrez les chiffres à améliorer, et pourrez choisir des actions parmi celles indiquées dans les stratégies marketing.
Cependant, sans mesure de ces performances de fidélisation, vous n’aurez pas de moyen d’évaluer les résultats de vos efforts commerciaux, ni de poursuivre ceux qui sont les plus efficaces.
Comment choisir et évaluer mes stratégies de fidélisation ?
Vous devrez mettre en place un plan d’action, puis suivre certains indicateurs clés (aussi appelés KPI : key performance indicators).
La fidélisation est une démarche qui peut prendre du temps. Il faut être méthodique, analytique et régulier. Ces qualités vous permettront de donner à votre plan de fidélisation toutes les chances de réussir !
Mesurez vos efforts avec les bons indicateurs de performance
En tant que commercial chargé d’affaires, vous vous posez certainement de nombreuses questions :
Combien vaut un client pour mon entreprise ?
Quels sont les coûts et investissements requis pour trouver un client ?
Combien ce client rapporte-t-il ensuite à l’entreprise ?
Combien de temps va-t-il rester client ?
Pour obtenir ces réponses, vous devrez mettre en place une approche analytique de vos ventes, en suivant certains chiffres et indicateurs de performance.
Voici une liste non exhaustive des indicateurs de performance les plus utilisés par les équipes commerciales :
coût d’acquisition client (CAC) ;
taux de clients récurrents ;
fréquence d’achat ;
taux de rétention ;
taux d’attrition ;
durée de vie d’un client ;
valeur d’un client.
Coût d’acquisition client (CAC)
Le CAC désigne les efforts financiers nécessaires pour trouver un client. Il regroupe tous les coûts liés aux départements Marketing et commercial (qu’il s’agisse des salaires, des logiciels ou des budgets de publicité, par exemple).
Le CAC se calcule à l’aide de la formule suivante :
CAC = (Coût marketing + Coût commercial) / Nombre de clients |
Nous l’avons vu, l’entreprise compte 15 000 clients en 2019.
Pour aller chercher cette clientèle, les budgets suivants ont été nécessaires :
35 000 € pour le salaire du cofondateur chargé du marketing ;
52 000 € pour la rémunération du commercial chargé d’affaires ;
110 000 € de budget marketing (logiciels, publicité payante Ads…).
Au total, 197 000 € ont été nécessaires pour le développement commercial et marketing.
Le coût d’acquisition est donc de : 197 000 € / 15 000 = 13,13 €.
Chaque nouveau client coûte 13,13 € à Mon Aide à l’Heure.
C’est un chiffre élevé : on sait donc qu’un client qui ne vient qu’une seule fois, pour une heure de prestation, ne sera pas rentable (puisque Mon Aide à l’Heure ne prend que 5 € sur une prestation de 19 € de l’heure).
Fidéliser est donc une stratégie indispensable à la pérennisation de l’activité, pour faire baisser ce coût d’acquisition mais aussi pour augmenter les ventes !
Taux de clients récurrents
Cet indicateur permet de comprendre le pourcentage de clients réalisant plusieurs commandes sur une période donnée :
Taux de clients récurrents = (nombre de clients ayant réalisé plus d’un achat / nombre de clients uniques) x 100 |
L’équipe de Mon aide à l’heure dispose d’un logiciel en ligne de prise de commandes. Parmi les données collectées, il est possible d’extraire :
le nombre de clients uniques (nombre de personnes ayant acheté) ;
le nombre de commandes ;
le nombre de clients récurrents (ayant commandé au moins 2 fois sur l’année).
Ainsi, en 2019, sur les 15 000 clients uniques au total, 4 500 ont commandé plus d’une fois.
Le taux de clients récurrents est donc de (4 500 / 15 000) x 100 = 30 %.
Fréquence d’achat
Avec quelle régularité le client achète-t-il, sur une période donnée ?
C’est ce que le calcul de la fréquence d’achat permet de savoir !
Fréquence d’achat = Nombre total de commandes / Nombre de clients uniques Ici, il faut définir une période donnée, comme une année ou un mois, par exemple. |
En 2019, Mon aide à l’heure a recensé 31 579 commandes pour 15 000 clients.
Ainsi, la fréquence d’achat est de 31 579 / 15 000 = 2,10.
En moyenne, un client va passer une commande 2,10 fois par an.
Sur un besoin régulier (ici, faire son ménage, par exemple), 2,10 fois semble peu : le potentiel du marché est bien plus élevé.
L’équipe de la start-up a conscience de la nécessité d’augmenter ce KPI.
Taux de rétention (ou Customer Retention Rate)
Aussi appelé taux de fidélisation, ce KPI permet de calculer le pourcentage de clients restant fidèles sur une période donnée.
Pour calculer son taux de rétention, il faut utiliser la formule suivante :
Soit : F = clients totaux comptabilisés à la fin d’une période donnée D = clients au départ de la période donnée N = les nouveaux clients sur la période Taux de rétention = [(F-N)/D]*100 |
Reprenons notre exemple, pour mieux comprendre cette formule complexe :
L’équipe de Mon aide à l’heure exporte de nouveau la donnée relative aux achats effectués en ligne.
Au début de l’année 2019, l’entreprise comptait 10 000 clients uniques (D). À la fin de l’année, 15 000 clients uniques (F) avaient passé au moins une commande.
Cependant, le CRM indique que 12 500 clients ont été ajoutés sur le CRM (N) sur cette période.
Le taux de rétention est donc de :
= [(F-N) / D] * 100
= [(15 000 - 12 500) / 10 000] * 100
= 25 %
L’entreprise garde 25 % des clients d’une année à l’autre. C’est un taux considéré comme moyen (selon Hubspot).
Taux d’attrition (ou Churn Rate)
Le taux d’attrition (ou Churn Rate) calcule le pourcentage de clients qui décident de vous quitter, sur une période donnée.
Ce taux est facile à calculer sur des modèles économiques de type “abonnement” : il suffit d’observer la quantité de désinscriptions. Sur les autres contrats, l’exercice de calcul est plus complexe.
Il faudra alors utiliser la formule suivante, sur une période spécifique :
Nombre de clients perdus sur la période Churn = ( ______________________________________ ) x 100 Nombre total de clients |
L’équipe de Mon aide à l’heure souhaite calculer le taux d’attrition de ses clients, entre 2018 et 2019.
Nous l’avons vu précédemment :
Début 2019, l’entreprise comptait 10 000 clients.
Fin 2019, l’entreprise comptait 15 000 clients.
En 2019, 12 500 clients ont été ajoutés au CRM.
Puisque en 2019, il y a eu 15 000 clients uniques dont 12 500 nouveaux, cela signifie que seules 2 500 personnes sont restées clientes entre 2018 et 2019.
Cela signifie que parmi les 10 000 clients uniques enregistrés dans le CRM entre le 1er janvier 2018 et le 1er janvier 2019, 7 500 ont été perdus (10 000 - 2 500).
Ainsi, le taux d’attrition est de : (7 500/10 000) x 100 = 75 %
75 % des clients de 2018 ont été perdus en 2019 (ils n’ont pas commandé de nouveau).
Ici, il est compliqué d’évaluer si le client est vraiment perdu, ou s’il reviendra sur une plus longue période. Si l’entreprise avait un abonnement, elle pourrait évaluer le nombre de désinscriptions – qui permet d’avoir un “churn rate” plus précis.
C’est pourquoi il peut être utile de réaliser des mesures de KPI sur des périodes différentes (mois, trimestre, année, voire plus longtemps) pour savoir si les clients sont perdus pour toujours, ou s’ils finissent par revenir à des fréquences très espacées.
Durée de vie d’un client (Customer Lifespan)
Ce KPI désigne la période durant laquelle ce client va commander vos services ou produits, avant de partir (pour aller voir du côté de la concurrence, ou tout simplement parce que l’offre ne répond plus à ses besoins).
La durée de vie d’un client se calcule de la façon suivante :
Durée de vie d’un client = 1 / taux d’attrition |
“Mon aide à l’heure” souhaite connaître la durée moyenne de sa relation commerciale avec ses clients.
L’équipe calcule le customer lifespan : (1 / 0,75) = 1,33.
En moyenne, un client reste 1,33 an (soit 1 an et 4 mois) chez Mon Aide à l’Heure.
Voici un tableau pour vous aider dans vos calculs :
Taux de rétention annuel | Taux d’attrition annuel | Durée de vie d’un client |
0 % | 100 % | 1 an |
10 % | 90 % | 1,1 ans |
20 % | 80 % | 1,3 ans |
30 % | 70 % | 1,4 ans |
40 % | 60 % | 1,7 ans |
50 % | 50 % | 2 ans |
60 % | 40 % | 2,5 ans |
70 % | 30 % | 3,3 ans |
80 % | 20 % | 5 ans |
90 % | 10 % | 10 ans |
Valeur d’un client (ou Customer Lifetime Value, appelée CLV)
Ce KPI désigne le montant total des achats réalisés, par client, sur la durée de vie de son contrat.
Pour calculer cette valeur, il faut connaître de nombreux indicateurs – c’est pourquoi il est, en général, mesuré à la fin d’une analyse.
CLV = Achat annuel moyen par client * Durée de vie du client |
Lorsqu’on augmente la valeur d’un client, cela signifie qu’on a réussi à vendre davantage à un même client. C’est donc un très bon indicateur de la capacité à fidéliser sa clientèle.
Examinons le gain, par client, pour l’entreprise “Mon Aide à l’Heure”.
Nous disposons déjà de nombreuses mesures :
le panier moyen est de 38 euros ;
la fréquence d’achat annuelle est de 2,10.
Cela signifie d’un client dépense, en moyenne, 79,80 € par an chez Mon Aide à l’Heure.
La durée de vie du client est de 1,33 an.
Nous sommes donc prêts à calculer la CLV : (79,8 * 1,33) = 104,90 €
Chaque client dépense, en moyenne, 104,90 € chez Mon Aide à l’Heure.
Ce budget ne tient pas compte du coût d’acquisition client, ni du prix de revient des prestations. Certaines formules de calcul du CLV permettent d’inclure ces paramètres, ce qui apporte un niveau de précision supplémentaire dans l’analyse de la performance.
Désormais, vous connaissez les indicateurs à suivre dans votre stratégie de fidélisation, avec :
le taux de clients récurrents ;
la fréquence d’achat ;
le coût d’acquisition client (CAC) ;
le taux de rétention (Customer Retention Rate) ou taux de fidélisation ;
le taux d’attrition (Churn Rate) ;
la durée de vie d’un client (ou Customer Lifespan) ;
la valeur d’un client (ou Customer Lifetime Value – CLV).
Il ne vous reste plus qu’à mettre en place les indicateurs pertinents pour votre activité, à dérouler un plan d’action pour améliorer votre performance, et à mesurer vos résultats au fil du temps.
Fixez-vous des objectifs commerciaux
Vous venez de réaliser l’analyse financière de votre portefeuille clients, puis d’identifier les zones d’opportunités (celles où des améliorations peuvent être effectuées).
Il convient désormais de se fixer des objectifs commerciaux, comme par exemple une augmentation :
de votre croissance ;
de votre chiffre d’affaires global, ou par offre ;
de votre quantité de nouveaux clients ;
de la fréquence d’achat de vos clients existants ;
de votre marge nette ;
de votre panier moyen ;
ou encore, de votre taux de rétention…
Les possibilités sont multiples. Pour chaque objectif, assurez-vous de mettre en place une stratégie marketing de fidélisation pertinente. Bien entendu, vous pourrez atteindre plusieurs objectifs avec une seule mesure.
Le commercial de Mon Aide à l’Heure a élaboré un plan d’action pour atteindre les objectifs suivants :
augmenter le taux de rétention de 10 points (soit 35 %) en gardant les clients d’une année à l’autre ;
augmenter la fréquence d’achat de 2,10 x à 4 x ;
baisser le coût d’acquisition client de 13,13 € à 10 €.
Le tout est à réaliser durant l’année 2020.
Par contre, l’équipe a laissé tombé l’augmentation de quelques métriques telles que le panier moyen (puisque la valeur principale de l’entreprise reste d’acheter peu d’heures de ménage à la fois).
Les stratégies principales seront :
de fidéliser la clientèle avec un abonnement VIP (loyalty program) à 15 € par mois ;
de proposer des avantages liés à du parrainage/de la recommandation (10 € offert pour chaque nouveau client ramené) ;
d’envoyer des campagnes publicitaires par e-mail, de façon personnalisée, pour inciter les clients à acheter de nouveau.
Suivez vos résultats en temps réel !
On ne peut concevoir que ce qui se mesure bien. Il en va de même pour la stratégie de fidélisation. Certains logiciels, comme les CRM poussés, vous permettront de suivre tous ces indicateurs en temps réel depuis un tableau de bord.
Cependant, ce type de technologie n’est pas disponible dans toutes les entreprises. Dans ce cas, vous pourrez toujours utiliser un simple tableur, comme le modèle suivant.
Vous pouvez utiliser ce tableau de multiples façons, avec une copie représentant la réalité, et une autre constituée de projections (d’hypothèses), par exemple.
Vous pouvez également segmenter vos analyses sur des périodes différentes (années, semaines, mois) ou par offre spécifique (par produit ou service).
Voyons, dans cette vidéo, l’usage fait de ce tableur par Mon aide à l’heure :
Désormais, vous êtes capable de :
réaliser l’analyse financière d’un portefeuille clients ;
calculer les marges, prix de revient et volume de ventes ;
faire un bilan quantitatif de vos ventes ;
identifier les leviers d’amélioration de vos performances ;
développer des stratégies de fidélisation pour augmenter vos résultats.
Comment savoir si mes chiffres sont bons ?
Il est impossible de donner un objectif général, pour tous les modèles économiques, lorsqu’il s’agit d’indicateurs de performance. Le contexte, le type de marché (B2B ou B2C) ainsi que les catégories de produits ou services vont avoir un fort impact sur les taux obtenus.
Le plus important n’est donc pas de se comparer aux autres entreprises, mais plutôt d’améliorer ses propres résultats.
Maintenant que vous disposez d’une vue d’ensemble concernant votre portefeuille clients, et que vous avez repéré les opportunités d’amélioration pour votre entreprise, il est temps de décliner les différentes techniques de fidélisation en actions – au quotidien – pour atteindre vos objectifs.
L'avis de Valérie
Valérie Abbou, commerciale depuis près de 20 ans, vous partage ses conseils de commercial en B2B. Vous la retrouvez à la fin de chaque partie de ce cours. Elle vous présente ici ses différentes techniques de fidélisation. Mais avant tout visionnage, une petite présentation s'impose :
Valérie pense avoir toujours été "commerciale", elle aime les contacts humains.
Après une école de commerce, elle a commencé sa carrière comme commerciale terrain ou plus communément appelé “représentante” dans le domaine de la lunette et de la parfumerie.
Puis, après quelques années dans une grosse société de distribution de lunettes, elle eu la responsabilité du secteur de l’Ile de France et de ses collègues, pour ensuite devenir directrice Commerciale. Quelques années plus tard on lui proposait le poste de Directrice Générale et ensuite de Présidente de la filiale France de ce groupe Italien.
Après 17 ans dans cette entreprise, elle a été recrutée pour lancer la filiale France du 2 ème groupe de luxe mondial qui décidait d’internaliser l’activité lunettes. Elle y a travaillé pendant 3 ans puis depuis quelques mois, elle a lancé avec un associé, sa propre société de distribution et à créé une marque de lunettes.
En résumé
Pour passer de la théorie à l’action, vous devez :
adopter une démarche analytique, en sélectionnant les indicateurs à suivre pour votre fidélisation client ;
vous fixer des objectifs commerciaux ;
suivre vos résultats en temps réel, pour vous assurer d’avoir déployé les bonnes stratégies.
Un ensemble d’efforts de rétention de vos clients viendra soutenir vos ambitions de fidélisation. En vous assurant la satisfaction de votre communauté d’acheteurs, vous limiterez la perte de contrats sur le long terme. C’est que nous allons voir dans la prochaine partie. Mais avant cela, je vous invite à tester vos connaissances avec le quiz qui suit !
