Dans cette dernière partie, vous allez apprendre à conduire votre atelier de production. Mais aussi à conduire le changement sur la sécurité aux postes et leur ergonomie. Enfin, vous mettrez en oeuvre des méthodes de production différentes et innovantes.
Les outils de l’amélioration
Vous souhaitez apporter des modifications aux postes de travail : moins de fatigue, plus de sécurité, supprimer les gestes et déplacements inutiles, gagner en performance durablement… Nous avons vu en partie 2 la démarche de gestion des problèmes : le PDCA, ou roue de Deming. Elle se compose de 4 étapes.
Étape n° 1 : Établissez un plan
Posez le problème
Brainstorming
Pour lancer la résolution de problème et après avoir expliqué la démarche PDCA à votre équipe, commencez par un brainstorming avec toutes les personnes concernées par ce problème. Que savent-ils ? Qu’ont-ils vu, entendu ? Quelles conséquences ont-ils subie ? Comment le qualifieraient-ils ?
QQOQCCP
Puis, après ce « déballage d’idées », pour poser le problème ainsi exposé, exploitez ce qui a été proposé en appliquant la méthode de Quintilien, un rhéteur romain qui a popularisé le QQOQCCP : Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi ?
Contrairement au brainstorming, rejetez toutes les opinions et conservez uniquement les faits.
L’objectif est de ne retenir que des faits binaires (rebuts oui/non), chiffrés (1.000 €, 50 m, 25 kg…) ou vérifiables (en changeant d’outil, en démarrant la pompe…). Il est important de bannir les opinions. Pour garantir l’impartialité de ces faits, il est souvent nécessaire de les faire relever sur le terrain par les personnes concernées, via une fiche de bâtonnage.
Bâtonnage
Pareto
Ce relevé peut être ensuite représenté graphiquement sous forme de Pareto (outil vu dans la partie 2 quand nous avons abordé la gestion des stocks). Ainsi, ce tableau se présente en bâtons dans l’ordre décroissant ou en courbe Pareto :
Ce qui permet de constater que 30 % des causes de défauts bâtonnés en production provoquent 80 % de rebuts ou retouches. Les causes sont : le testeur de puces HS, le manques de pièces et les erreurs des opérateurs. Les efforts sont donc à porter sur la maintenance, l'approvisionnement et les méthodes de travail.
Recherchez les causes
Ishikawa
Le problème est clairement présenté. Il faut maintenant en chercher les causes pour les éliminer. Reprenez le principe du brainstorming. Puis, une fois terminé, faites le tri. Un outil de tri génial est le diagramme d’Ishikawa, car simple et participatif. C’est une forme d’arête de poisson avec 5 catégories qui regroupent les origines de tous problèmes. L’effet se place dans la “tête” du poisson et les causes sur ses arêtes. Chaque cause doit impérativement être la réponse à la question "pourquoi" de l’effet (Pourquoi les clients se plaignent-ils ?).
Astuce mnémotechnique : les causes commencent par un M. On appelle aussi cet outil le 5M.
Les causes-types sont :
main-d’œuvre – formation, motivation, qualification, ancienneté, savoir-faire, effectif, implication ;
milieu – conditions de travail, 5S, bruit, chaleur, atmosphère polluée ;
méthodes – management, procédure, standards, organisation, modes opératoires inexistants ou inadéquats ;
moyens – pour des machines : performance, fiabilité, nombre, maintenance ;
matière – qualité, quantité, défauts , sous-dimension, marque.
Exemple concernant un problème dans un aéroport.
Suite au diagramme Ishikawa, chaque service gère ses responsabilités dans le problème afin de le résoudre selon ses compétences :
RH : main-d’œuvre ;
services généraux : milieu ;
production, BM : méthodes ;
maintenance : moyens ;
achats, sous-traitance : matière.
Arbre de causes
Cet outil consiste à rechercher la cause première d’un problème à l’issue d’un enchaînement de causes, en posant simplement la question “Pourquoi ?”
Voici un exemple vous permettant de mieux comprendre cette méthode qui se présente sous la forme d’une chaîne causale :
Les solutions à cet accident peuvent alors être :
équiper les employés de combinaisons à manches élastiquées ;
monter des protecteurs avec capteurs de sécurité ;
informer continuellement des risques, commencer les réunions par les directives en matière de sécurité ;
former le personnel aux risques professionnels ;
faire respecter les règles de sécurité.
Comment construire une chaîne causale ?
Voici un schéma récapitulatif.
Proposez des solutions
Tableau de décisions ou multicritères
Nous ne sommes pas devant un problème mathématique qui n’admet qu’une solution, mais devant un problème industriel pour lequel plusieurs solutions sont imaginables. Des solutions court/long terme, bon marché/coûteuses, faciles/complexes… À vous de trouver les critères de choix pour départager ces solutions.
Par exemple, en reprenant le problème des packs de bouteilles renversées dans la poigneteuse, voici le tableau multicritères auquel nous pouvons arriver :
Comme nous pouvons le constater, ce tableau propose trois solutions :
Mise en place de guides à roulettes placés sur le dessus des packs.
Mise en place de moteurs équipés de démarreurs.
Mise en place de moteurs équipés de variateurs.
Nous pouvons également retrouver 3 critères à prendre en compte dans nos décisions :
Efficacité du nouveau système.
Facilité de mise en œuvre.
Coût.
Il ne reste plus qu’à noter de 1 à 5 chaque critère, tout en les pondérant selon leur importance par des coefficients. Nous avons ainsi :
solution 1 : critère “efficacité” (1 x 3 = 3), critère “installation” : 5 x 2 = 10, critère “coût” : 5 x 1 = 5. Donc un total de 18 ;
solution 2 : critère “efficacité” (4 x 3 = 12), critère “installation” : 1 x 2 = 2, critère “coût” : 3 x 1 = 3. Donc un total de 17 ;
solution 3 : critère “efficacité” (5 x 3 = 15), critère “installation” : 3 x 2 = 6, critère “coût” : 2 x 1 = 2. Donc un total de 23.
Nous choisirons alors la troisième solution car elle dispose du plus de points.
Évaluez la rentabilité de votre amélioration : le SRI
Le calcul d’amortissement d’une action d’amélioration, c’est-à-dire le délai de retour sur investissement de cette action, se mesure en mois. Plus le délai est court, plus il est rentable. Il dépend de :
l’investissement de départ : I ;
le coût des pertes de production passées dues au problème : P ;
les dépenses résiduelles à venir éventuelles : D ;
le temps pendant lequel ces coûts et dépenses ont été relevés : t.
La partie rouge est la part de l’investissement. La partie verte est l’économie faite grâce à cette action d’amélioration. Le SRI est la date à laquelle l’investissement est rentabilisé.
Exemple :
Un problème provoque 4 h d’arrêt par mois. Une heure de production, c’est 36 000 bouteilles d’eau produites vendues 1 €/bouteille. L’amélioration technologique du système d’embouteillage coûte 50 000 € et nécessite une maintenance de 10 000 €/mois. Est-elle rentable ?
mois soit moins de 15 jours, donc très rentable.
Résolvez les problèmes avec le “A3”
Comme son nom l’indique, la résolution est rédigée sur un format de feuille A3 préremplie avec les 4 étapes du PDCA et les principaux outils de résolution.
