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J'ai tout compris !

Mis à jour le 07/04/2022

Fixez un cadre d'intervention et qualifiez la demande

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Dans la partie précédente, vous avez compris les concepts généraux relatifs à l’audit de formation. Dans cette partie, je vous propose de mettre un peu les mains dans le cambouis et de passer à des choses plus opérationnelles : il s’agit maintenant de préparer un audit pour maximiser les chances de réussir la phase opérationnelle qui suivra.

La préparation d’une mission d’audit de formation débute par un élément déclencheur, comme vous l’avez vu dans la partie précédente. Norme, incident, volonté de faire le point… Les déclencheurs possibles sont variés. Dans certains cas, la demande qui vous sera faite sera tout à fait explicite et vous pourrez passer rapidement au plan de votre audit. Dans d’autres cas, il sera nécessaire de réfléchir avec votre client pour mieux définir son besoin et ses objectifs. C’est au menu de ce chapitre !

Définissez la réalité du besoin

Si un client vous sollicite, a priori, c’est qu’il a un besoin. Précisons les choses : premièrement, un client, c’est une personne qui représente une organisation. Dans le cas de l’audit interne, cela peut être un supérieur hiérarchique voire… vous-même ! Si vous managez une équipe de formateurs par exemple, vous pourrez être amené à l’auditer. Dans ce cas, l’échange entre demandeur et auditeur risque d’être schizophrénique, mais ça ira ! Deuxièmement, ce demandeur d’audit n’a pas, la plupart du temps, de besoin à proprement parler : il a en fait un problème (aussi appelé situation-problème). Simplement, cela veut dire que les choses ne fonctionnent pas comme le demandeur souhaiterait qu’elles fonctionnent (ou pas comme elles devraient fonctionner selon un référentiel).

Ce problème général se conçoit très facilement dans les audits qui sont plutôt orientés qualité (conformité à un référentiel normé ou non). Dans les autres types d’audit, ceux de pertinence, d’efficacité ou d’efficience notamment, cette définition du besoin peut s’avérer moins évidente. Il est souvent utile de passer non par le point de départ, mais par le point d’arrivée, c'est-à-dire ce à quoi on veut que l’audit permette d’arriver.

Par exemple, un audit d’efficacité des formations en manutention pourrait avoir comme point d’arrivée la mesure de l’évolution (espérons de la diminution) de la “casse”.

Jouez le bon rôle

Justement, parmi les mauvaises raisons qui font choisir un audit, il existe parfois des raisons qui sont manipulatoires. Ce sont celles-là même qui font que l’audit est parfois mal perçu. Parmi celles-ci, on peut rencontrer plusieurs rôles types donnés à l’auditeur :

L’auditeur-pantin

Le commanditaire souhaite réaliser un audit, mais tirer les ficelles pour prendre les décisions lui-même, en tirant une légitimité de l’audit. Ces audits peuvent être identifiés par un cadre d’exercice très strictement défini et dépourvu du cœur du travail (impossibilité explicite de contacter certains collaborateurs, etc.).

L’auditeur-fusible

Il faut faire avaler une pilule qui est mal perçue. Plutôt que de la porter par un responsable interne, on la délègue à un auditeur ou un consultant… qui aura fort à faire durant sa mission. Dans certains champs, on appelle cette technique l’évitement du blâme (blame avoidance).

L’auditeur patibulaire

C’est celui dont la mission a été peu définie ou qui n’a pas/peu été présenté aux équipes. Les audités le créditent généralement d’un capital-confiance proche de zéro et évitent de lui donner des informations utiles. Il produira ainsi un audit… vide d’intérêt.

L’auditeur-prophète

Celui dont tout le monde attend qu’il découvre tout de l’organisation, qu’il réussisse à proposer des solutions miracles et des guérisons instantanées. Pour ce rôle, certains auditeurs sont aussi un peu responsables, tant ils préfèrent la valorisation de leur ego au bien de la mission d’audit...

L’auditeur trivial

C'est celui dont le rôle principal est de découvrir par son audit ce que la majorité des personnes en interne savent déjà. Ce rôle peut parfois se rapprocher du fusible, quand ce qu’il y a à “découvrir” est épineux.

Ces profils sont évidemment caricaturaux, mais ils constituent des idéaux types des mauvais rôles donnés à l’auditeur.

Ce rôle requiert pour l’auditeur de mener de manière organisée le recueil des données (pour éviter que cela parte dans tous les sens) et de diriger son action vers un changement positif dans l’organisation. Cette dernière partie est importante, sinon, l’auditeur réalise surtout un cahier de doléances…

Apprenez à connaître l’organisation

Quand vous vous préparez à auditer une organisation, c’est un processus relativement long que vous entamez. Vous allez rencontrer un certain nombre de personnes, parfois plusieurs fois, consulter des documents, essayer de comprendre au mieux cette structure que vous auditez.

Pour bien réaliser cela, vous avez tout intérêt à vous préparer à découvrir et connaître l’organisation que vous auditez. Cela revient à :

  • Identifier le ou les commanditaires et les interlocuteurs principaux lors de l’audit.

  • Prendre connaissance des données de l’organisation : activités, effectifs, structure...

Vous pouvez également essayer de vous procurer les rapports des audits précédents et les documents qui structurent l’activité, comme les guides de procédures s’ils existent, par exemple. Sur ces derniers points, certains auditeurs préfèrent réserver cela au moment de collecte des informations, afin de minimiser leur biais.

En tout cas, ce moment de prise de connaissance de l’organisation a bien pour but d’aider l’auditeur à mieux recueillir l’information par la suite : s’il connaît bien l’organisation, il sera en mesure de se concentrer sur des éléments saillants.

En quelques mots, ce chapitre vous a permis de valider qu’un audit de formation était pertinent : vous savez maintenant qu’il faut pour cela valider un besoin d’audit, se positionner dans un rôle acceptable et comprendre globalement l’organisation dans laquelle vous allez vous impliquer. Mieux connaître le besoin et l’organisation est aussi ce qui vous permet d’affiner avec votre client, de manière informelle, la lettre de mission.

Exemple de certificat de réussite
Exemple de certificat de réussite