Adoptez une attitude de coopération
Le leader doit en permanence motiver et énergiser les équipes autour de la vision et de sa mise en œuvre concrète. Sa posture et ses attitudes sont déterminantes pour générer de la motivation.
Comment puis-je générer facilement de la motivation ?
Très bonne question ! Pour cela, je vous propose d’utiliser ce que l’on appelle les positions de vie, un des principaux concepts de l’analyse transactionnelle.
Son fondateur, Eric Berne, donne la définition suivante : « La position de vie dans laquelle nous sommes dépend de la croyance que nous avons en notre propre valeur et en la valeur des autres ». Il y a 2 grands types de positions de vie :
la position positive, que l'on nomme « OK » et que l'on symbolise par un +. Être OK, c’est se sentir bien dans sa vie, aligné dans ses choix, autonome et responsable de ce qui nous arrive. C’est se reconnaître une valeur inconditionnelle avec ses forces et ses faiblesses ;
la position négative, que l'on nomme « non OK » et que l'on symbolise par un -. Être non OK, c’est se sentir mal, pas à la hauteur, en décalage avec ce que l’on souhaite pour soi. C'est ne pas s’estimer, ne pas se considérer comme une personne bien.
Il y a 4 positions de vie
Je suis OK / vous n'êtes pas OK (+/-) correspond à une attitude de supériorité. Je pense que je vaux mieux que les autres. Cela se manifeste de deux façons différentes : soit j'envisage l'autre de manière condescendante : « Mon pauvre, tu n'es pas capable d'y arriver, laisse, je vais le faire », soit je l'envisage d'une manière hautaine voire agressive : «Tu es vraiment un incapable, fais comme je te dis et pas autrement». C'est une position de dévalorisation ou de domination, d'arrogance vis-à-vis de l'autre.
Je ne suis pas OK / vous êtes OK (-/+) correspond à une attitude d’infériorité. C'est une position qui se traduit par une dévalorisation de soi : « Les autres sont beaucoup mieux que moi, ils y arrivent mieux ».
Je ne suis pas OK / vous n'êtes pas OK (-/-) est une attitude de démission dans laquelle j’ai une image de moi-même et du monde négative. « Nous ne valons rien », « Ce n’est même pas la peine d’essayer, on n'y arrivera jamais ».
Je suis OK / vous êtes OK (+/+) correspond à l’attitude de coopération. Je me respecte et je vous respecte, je vous accepte tel que vous êtes, j'ai conscience de ma valeur et de la vôtre : nous sommes égaux. Cela implique que je considère ce que vous me dites, que je vous parle d'une manière adulte, que j'envisage notre rapport sous l'angle de la coopération et du partage. « Rassemblons nos forces », « Nous allons trouver ensemble un moyen pour réussir ».
Créez un environnement motivant
Un leader contribue à créer un environnement qui permet à chacun de donner le meilleur de lui-même, de se sentir suffisamment bien pour déployer son potentiel.
Comment puis-je mettre en place cet environnement ?
William Schutz, chercheur américain en psychologie, et un des plus grands contributeurs à la compréhension du fonctionnement des relations interpersonnelles et des groupes, va justement nous apporter des pistes concrètes d’actions grâce aux résultats de ses recherches.
Son approche, connue sous le nom de L'Élément Humain, indique que 3 dimensions déterminent une relation interpersonnelle de qualité et un degré élevé de motivation dans un groupe : l’inclusion, le contrôle et l’ouverture. Pour être motivé dans son travail, il est nécessaire pour chaque individu de :
se sentir important, ce qui correspond à la dimension de l’inclusion ;
se sentir compétent, ce qui correspond à la dimension du contrôle ;
se sentir aimable, ce qui correspond à la dimension de l’ouverture.
Quand on arrive dans un groupe ou dans une équipe, de multiples questions nous assaillent. Ces questions correspondent à des besoins à satisfaire et à des peurs à gérer.
Si chaque individu a des besoins plus ou moins marqués sur chacune des dimensions, le leader peut agir pour favoriser l’inclusion, le contrôle et l’ouverture dans l’équipe.
Pour développer l’inclusion, le leader peut par exemple :
favoriser la connaissance mutuelle en proposant un tour de table pour que chacun s’exprime, faire un exercice « rituel » au démarrage des réunions (météo du jour, par exemple, pour que chacun fasse part de son état d’esprit) ;
apporter une même qualité d’écoute à chacun, veiller à l’équilibre dans les temps de prise de parole ;
prendre un vrai temps pour inclure les nouveaux arrivants dans l’équipe.
Pour développer le contrôle, le leader peut par exemple :
poser un cadre clair à l’équipe : formaliser des règles et des modes de fonctionnement communs ;
clarifier les attendus mutuels, les rôles, la valeur ajoutée des uns et des autres ;
valoriser les compétences de chacun (partages de bonnes pratiques, de méthodologies…).
Pour développer l’ouverture, le leader peut par exemple :
organiser des moments de convivialité pour faire des découvertes communes dans un autre cadre ;
faire part de ses vulnérabilités ;
ne pas dissimuler la vérité.
À vous de jouer
Contexte
Chaque individu à ses propres préférences sur les 3 dimensions de l’inclusion, du contrôle et de l’ouverture. Je vous invite ici à identifier quelles sont les vôtres. Comme toujours, les préférences ne sont ni bonnes ni mauvaises !
Consignes
À partir de la grille proposée dans le journal de bord, identifiez vos préférences sur les 3 dimensions du climat relationnel. Positionnez-vous sur une échelle de 1 (très bas) à 9 (très élevé).
Inclusion (seul / ensemble) : Évaluez votre besoin en termes de quantité de contacts avec les autres. Si vous aimez les situations de groupes, les moments en équipe, être en contact avec les autres, votre préférence en inclusion est élevée. Si vous préférez généralement rester seul ou seulement avec quelques personnes, votre préférence en inclusion est basse.
Contrôle (souple / hiérarchisé) : Évaluez votre besoin en termes de cadre et de structure dans une équipe. Si vous aimez prendre des décisions et prendre en charge les relations ou les sujets à traiter, vous avez une préférence élevée sur la dimension contrôle. Si au contraire vous appréciez de ne pas avoir à décider ni dire aux autres ce qu’ils doivent faire, vous avez une préférence basse en contrôle.
Ouverture (relation strictement professionnelle / relation ouverte). Évaluez votre besoin en termes de profondeur des échanges, c’est-à-dire le niveau qui vous convient sur le dévoilement de vous-même. Si vous aimez vous confier, parler de vos sentiments, évoquer des aspects de votre vie personnelle, vous avez une préférence élevée sur la dimension de l’ouverture. Si vous préférez ne pas aborder les sujets d’ordre personnel, vous avez une préférence basse en ouverture.
Que feriez-vous pour vous adapter à une personne ayant des préférences différentes des vôtres sur chacune des dimensions ?
Valorisez vos interlocuteurs
Le leader agit sur la motivation de son équipe en donnant des signes de reconnaissance.
Mais c’est quoi, un signe de reconnaissance ?
Un signe de reconnaissance désigne tout acte impliquant la reconnaissance de la présence d'autrui. C’est un message envoyé à l'autre pour lui signifier qu'il existe et qu'il est présent, c’est une manière de lui accorder de l’attention. De manière basique, ça se traduit par un regard, une poignée de mains, un simple bonjour mais aussi par un compliment… ou même une critique. En fait, le pire qui puisse arriver à quelqu’un est de ne recevoir aucun signe de reconnaissance car c’est un besoin fondamental pour chaque individu, comme boire ou manger. Ne parle-t-on pas d’ailleurs de « soif de reconnaissance » ?
Pour simplifier, les signes de reconnaissance peuvent être classés en plusieurs catégories :
ils sont positifs ou négatifs, un compliment ou un reproche ;
ils sont soit conditionnels, c’est-à-dire qu’ils portent sur les faits et les comportements d’une personne dans une situation précise, soit inconditionnels, c’est-à-dire centrés sur la personne elle-même, sur ce qu’elle est et non sur ce qu’elle fait.
Pour mieux visualiser ces éléments, l’analyse transactionnelle propose un tableau à 4 entrées.
À partir de ce tableau, deux grands constats peuvent être faits :
Beaucoup d’individus souffrent de ne pas avoir de retour sur ce qu’ils font. Ils n’ont pas de signe de reconnaissance du tout, et n’ont donc pas le sentiment d’exister. Les conséquences de cet état de fait peuvent être néfastes : désengagement, absentéisme ou… adoption de comportements déviants – agressivité, vol, erreurs répétées… – qui ont pour seul but d’attirer l’attention. Rappelons que l’absence de signe de reconnaissance peut être vécue comme une violence psychologique. C’est ce que vivent les personnes qui ont été « mises au placard ».
Beaucoup d’individus reçoivent davantage de retours sur ce qu’ils ont mal fait et qui pourrait être amélioré que sur ce qu’ils ont bien fait. Ils reçoivent davantage de signes de reconnaissance négatifs que positifs.
D’accord, mais que faut-il que je fasse concrètement ?
Ayant ces éléments en tête, un leader qui souhaite engager les autres dans l’action :
donne en permanence des signes de reconnaissance, verbaux et non verbaux : signe de tête, clin d'œil, regard… ;
limite les signes de reconnaissance négatifs, les signes de reconnaissance négatifs inconditionnels étant à bannir. Un « Tu es complètement nul » ou « J’ai jamais vu un abruti pareil » casse la relation de manière radicale ;
échange des signes de reconnaissance positifs, conditionnels mais aussi inconditionnels à chaque fois que l’occasion se présente. « C’est tellement agréable de travailler avec toi » ou « Je suis toujours impressionné par ton dynamisme » vont avoir un impact fort sur le niveau d'énergie de votre interlocuteur. En fait, ce type de reconnaissance est le levier de motivation le plus puissant, mais reste largement sous-utilisé.
Les signes de reconnaissance rejoignent la notion de « feedback », qui correspond à la manière de faire des retours positifs ou négatifs (aussi appelés « constructifs ») pour avoir le meilleur impact possible.
En résumé
Pour motiver et énergiser vos équipes, vous devrez :
Avoir conscience de son rapport à soi et aux autres, de la valeur que l’on se porte et de celle qu’on porte aux autres est un prérequis.
Adopter le plus fréquemment possible une attitude de coopération, en accordant autant de valeur aux autres qu’à soi-même.
Contribuer à mettre en place un environnement de travail motivant en y développant l’inclusion, le contrôle et l’ouverture.
Situer ses propres préférences en termes de climat relationnel, et savoir repérer celles des autres pour s’y adapter.
Valoriser son entourage en donnant des signes de reconnaissance positifs.
Être un leader ouvert aux autres signifie également être ouvert aux retours des autres, à leurs remarques, idées, propositions… C’est ce sujet que nous allons aborder dans le chapitre suivant.
