L’objectif de ce chapitre est de vous familiariser avec la logistique d’organisation de votre service, notamment la gestion du personnel et les arrêts de lignes de production.
Répartissez vos effectifs
Gérer votre personnel, c’est équilibrer votre charge et votre capacité. Vos équipes sont chargées de réaliser des opérations de maintenance corrective, préventive et d’amélioration. En cas de surcharge, vous ferez appel à la sous-traitance.
Pour éviter les urgences, le stress, les remarques acerbes de votre client (la production), je vous conseille de planifier votre équilibre charge-capacité sur 4 à 6 mois. C’est une période pour laquelle vous avez suffisamment de visibilité. Traitez cet équilibre comme un agenda. Révisez-le chaque semaine.
Voyons ce qu’il faut équilibrer !
Le plus difficile, ce sont les imprévus, c’est-à-dire les interventions correctives. Mais rappelez-vous : vous avez demandé à la production d’identifier les degrés d’urgence. Car si tout est urgent, rien ne pourra l’être !
Analysez les charges
1/ Charge en interventions correctives
Sa planification est fonction des urgences définies. Nous avons vu 4 degrés d’urgence dans la partie précédente :
U1 : urgence absolue. Production interrompue ;
U2 : urgent. Production ralentie ou intermittente ;
U3 : à planifier. Perturbations sans conséquences immédiates ;
U4 : à planifier. Révision demandée.
Pour U1 et U2, une réserve de charge doit être évaluée en fonction des charges passées, avec une marge. Pour U3 et U4, la charge disponible est ce qui reste après avoir réalisé le préventif planifié et les correctifs U1, U2 prioritaires.
2/ Charge en interventions préventives
Elle est définie par la fonction Méthodes en gammes opératoires et en temps alloué. Elle apparaît sur votre écran de GMAO le lundi matin pour les travaux planifiés de la semaine.
En résumé :
Charge de travail = temps réservé aux interventions correctives + temps planifié du préventif
Analysez les capacités : estimez l’imprévu !
Les absences imprévues (maladie, arrêts de travail, intempéries, etc.) sont à estimer en se rapportant aux mêmes périodes sur les années précédentes.
Les absences prévues (formation, déplacement, etc.) sont à planifier.
En résumé :
Capacité théorique de travail = volume horaire des techniciens. Par exemple : 5 techniciens x 35 h = 175 h / semaine
Capacité réelle = capacité théorique - % absence (prévisible ou non)
= [charge réservée à U1 + U2] + [charge réservée au préventif] + [disponible pour U3 et U4] + [petits travaux]
Organisez vos arrêts usine grâce à la sous-traitance
Vous souhaitez que vos équipes d’intervention détiennent une forte technicité, mais une part conséquente de leur charge de travail consiste en petit travaux, routine de préventif, interventions de niveau 2, surtout lors des arrêts usine. C’est le moment de sous-traiter ! Cela peut représenter un tiers de votre budget et soulager vos équipes.
Stratégiquement et économiquement, il est judicieux de sous-traiter pour :
les révisions générales ;
les remises en état par échange standard ;
la réalisation de pièces mécaniques et outillages ;
la domotique.
Les partenaires concernés par ces contrats sont :
le bureau des méthodes pour définir le cahier des charges ;
l’ordonnancement, chargé de planifier et contrôler ;
et le service Achats de l’entreprise qui négocie les conditions.
Cas de la cotraitance
Vous allez aussi décharger vos équipes de la maintenance d’équipements spécifiques tels que les chariots élévateurs, les ascenseurs, l’entretien des chambres froides. La prestation demandée aux cotraitants est définie soit par un volume horaire et un niveau de maintenance assuré (1 à 5), soit par un objectif de résultat en fonction d’un indicateur mesuré (par exemple, 90 % de disponibilité des chariots de manutention).
Maintenant, planifiez !
Dans cette section, nous allons nous intéresser à deux outils de gestion de projet. En effet, l’agenda, c’est bien pour vos rendez-vous et vos charges ponctuelles. Nous allons découvrir :
le PERT, “Programm Evaluation and Revue Technic” qui permet de contrôler les délais de réalisation en fonction de l’effectif ;
le diagramme Gantt, adapté pour planifier vos grands volumes d’heures, répartir vos effectifs internes ou sous-traitants, et équilibrer vos charges et vos capacités chaque semaine.
Ces 2 outils sont facilement traités par ordinateur. Commençons par le PERT qui permettra de tracer facilement le diagramme Gantt.
Outil PERT
Méthode :
Décomposer le projet en tâches.
Définir les intervenants responsables de chaque tâche.
Décrire les tâches : durée, effectif des intervenants.
Décrire les relations entre les tâches : antériorités.
Représenter l'enchaînement PERT.
Une fois les 4 premières étapes réalisées avec vos équipes, vous les traduirez en réseau par niveaux. Les niveaux sont les pas chronologiques du réseau, sur lesquels vous placez les tâches, du pas 0 (le début) au pas n° x (la fin). Pour faciliter le traçage du PERT, on utilise des algorithmes :
Algorithme de calcul des niveaux : Niveau d’une tâche (i) = Maximum {niveau antécédent + 1}
Cas pratique
Prenons un exemple, dans le tableau ci-dessous, pour la tâche C. Elle se situe au niveau Max {1;2 + 1} = 2 + 1 = 3.
La suite du tableau est remplie de la même façon :
Nous pouvons ensuite tracer le PERT en positionnant les tâches sur leur niveau, en fonction de leurs antécédents :
Au préalable, vous vous êtes renseigné sur les durées annoncées par chaque intervenant. Indiquez-les sur les traits entre les jalons des tâches.
La suite des opérations étant tracée, vous souhaitez connaître la date/heure de début de chaque tâche ou intervenant. C’est ce que l’on appelle “Début au plus tôt” : il s’agit de la date donnée aux sous-traitants. Pour le calculer, appliquez les algorithmes de calcul suivant :
Algorithme : Début(tôt) d’une tâche (i) = Maximum {Début(tôt) antécédent + durée antécédent}
Présentez les résultats dans le PERT sous cette forme :
La date/heure obtenue à “Fin” est la durée totale du planning :
Au delà de cette date/heure, la date de fin trouvée précédemment ne sera pas respectée ! Il faut donc indiquer également le “Début au plus tard”. Commencez votre calcul des dates à partir du résultat obtenu à “Fin”. Puis revenez jusqu’au “Début” en procédant niveau par niveau :
Algorithme : Début(tard) d’une tâche (i) = Minimum {Début(tard) successeur + durée tâche (i)}
Vous pouvez maintenant obtenir la marge totale de chaque tâche :
Algorithme : Marge d’une tâche (i) = Début(tard) tâche + Début(tôt) tâche (i)
Les tâches critiques sont celles dont la marge est nulle.
Vous pouvez aussi connaître la marge libre de chacun. Son avantage : elle ne perturbe pas les successeurs.
Algorithme : Marge libre d’une tâche (i) = Minimum {Début(tôt) successeur - Début(tôt) tâche (i) - durée tâche (i)}
La durée des travaux est de 18 h. Le chemin critique est A-D-E-H : ces tâches doivent être suivies attentivement pour éviter tout dépassement de délai. Les tâches les moins critiques sont C; F; G, dont les marges libres vont de 1 à 4 h.
Diagramme Gantt
Il se déduit aisément du PERT. Vous conservez les Débuttôt et les durées de chaque tâche, et vous tracez des traits de la longueur des tâches sur une échelle de temps. Ajouter près du nom des tâches l’effectif nécessaire à sa réalisation. Ceci permettra de tracer ensuite la courbe de charge.
Planning de charges
Vous pouvez maintenant évaluer votre charge en personnel chaque heure. Par exemple, d’après le plan de charge ci-dessous : pour l’heure 6 il faut 12 personnes, pour l’heure 12 il faut 4 personnes.
On constate 2 pics de charge de 12 personnes, qu’il vous faudra peut-être lisser si vous n’avez qu’une capacité de 9 personnes pour ce projet !
Vous avez découvert des outils de gestion de projet dans ce chapitre. Le chapitre suivant est l'occasion de vous initier à un domaine très lié à la maintenance : la sûreté de fonctionnement.
