Achats et approvisionnements
Pour que l’entreprise puisse produire en temps et en heure et dans la qualité attendue par les clients, il est impératif qu’elle s’organise pour acheter et approvisionner ses unités de manière efficiente.
On regroupe les activités d’achat et d'approvisionnement en deux grandes catégories : la gestion des achats (ci-dessous) et la gestion des approvisionnements (voir partie 1 chapitre 2 “Approvisionnez”).
Processus de gestion d'achat :
Définir la stratégie d’achat |
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Sélectionner les fournisseurs |
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Gérer la relation fournisseur |
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Piloter la performance achat |
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Définir les fournisseurs, c’est aussi définir avec eux quel type de contrat nous allons conclure.
Il existe plusieurs types de contrat :
l’accord-cadre, conclu entre le client et son fournisseur, qui a pour objet de définir les termes régissant les accords futurs pour une période définie, le prix et les quantités envisagées ;
le contrat-cadre détermine les termes régissant les accords futurs pour une période définie, et doit être impérativement être suivi d’un bon de commande ;
le contrat formalise les relations entre les deux parties et se suffit à lui-même (plus généralement utilisé pour les achats d’investissement comme l’immobilier, les équipements industriels, les systèmes d’information, etc.) ;
le bon de commande est un document écrit et adressé par un client à un fournisseur pour préciser la nature des prestations attendues, et contient donc les conditions générales d’achat.
Les contrats ne suffisent pas, la nature des relations client-fournisseur et tout aussi importante :
la relation classique se caractérise chez le client par le besoin d’obtenir avant tout le meilleur prix ; et pour y parvenir il multiplie ses sources d’approvisionnement en vue de mettre en concurrence ses différents fournisseurs. En contrepartie, de nombreuses inspections chez les fournisseurs s’imposent, en vue de garantir le niveau de qualité attendu ;
la relation de collaboration engage chacune des parties sur le prix, la qualité et les délais de livraison. Il s’agit de mettre en place un accord commercial avec son fournisseur, qui pourra être facilité par le développement de démarches certifiantes, en vue de réduire les inspections chez ce même fournisseur ;
enfin, la relation de partenariat ; c’est une relation entre les deux entités qui permet de mettre en place des actions communes d’amélioration, dont les bénéfices seront profitables au client et au fournisseur.
Pour définir le type de relation, plusieurs options peuvent se présenter à nous ; regardons l’exemple suivant :
Enfin, nous aurons besoin de suivre nos fournisseurs, voir le processus de gestion d’achat, et pour ce faire il sera possible d’utiliser divers indicateurs de performance des fournisseurs que sont :
Unité de mesure | Nom français (anglais) | Indicateurs |
% | Taux de non-conformité (Non conforming material ratio) | Nb produits livrés non conformes / Nb total de produits livrés |
Durée | Délai de livraison fournisseur (Supplier lead time) | Nb moyen de jour entre la prise de commande et la date de livraison |
% | Taux de service (Fill case, line or order ratio) | Nb de colis reçu / Nb colis commandés Nb de lignes de commande honorées / Nb total de lignes commandées Nb de commandes honorées / Nb total de commandes |
% | Taux de respect des délais (On time delivery) | Nb de livraisons à l’heure / Nb de livraison total |
Gestion mutualisée des approvisionnements
La gestion mutualisée ou partagée des approvisionnement GPA, ou VMI (“Vendor managed Inventory”) correspond au transfert de responsabilités d’approvisionnement de l’entrepôt du distributeur vers le fournisseur.
Ce transfert de responsabilité contribue à une diminution significative des stocks, mais aussi offre la possibilité d’éviter les effets « bullwhip » ou effets coup de fouet (vus précédemment au point 5 de cette partie). Il s’agit de contrer les aléas d’approvisionnement lors des variations de la demande client.
L’objectif recherché par cette gestion partagée, c’est déjà pour le fournisseur l’optimisation de la supply chain, en commençant par la logistique, des préparations de commandes (moins de picking), de la production, en lissant l’activité, par une meilleure anticipation de la production et donc des stocks de sécurité, et enfin une meilleure prévision des ventes.
Pour le client, c’est une amélioration significative de sa performance supply chain, concrétisée par l’amélioration du taux de service entrepôt-magasin (suppression des ruptures), optimisation des stocks nécessaires et le transfert des coût administratifs de gestion des approvisionnements.
Ce schéma est adapté aussi bien pour une relation client-fournisseur interne qu'externe, et exige l’existence d’un système informatique permettant le traitement de données en temps réel en vue des mises à jour quotidiennes.
Enfin, cette collaboration invite le client à fournir des prévisions de qualité au fournisseur et ce dernier, à être capable de traiter et interpréter les données pour garantir la réussite de la GPA.
