Diagnostiquez le fonctionnement
Ci-dessous la cartographie, ou value stream mapping, d’une organisation dédiée à la production et la livraison de produits semi-finis.
La cartographie met en avant l’organisation actuelle de l’entreprise avec ses points forts et ses irritants que nous serons amenés à corriger pour fluidifier notre flux de production :
Lorsque l’on cartographie la supply chain, nous mettons en évidence le temps de traversée, encore appelé Lead Time, temps de fabrication ; c’est le temps total nécessaire entre la création d’une commande par le client et sa livraison à ce même client.
On distingue :
le Lead Time perçu par le client. C'est le temps entre sa commande et le temps de réception, selon que nous travaillons sur stock ou pas ;
et le Lead Time de mise à disposition du produit, vu au-dessus.
Le Lead Time est un indicateur de performance d’évaluation de la supply chain, pour mettre en évidence l’écart entre les capacités de la supply chain et les exigences de nos clients.
Plus le Lead Time est élevé et plus le niveau de ressources, par conséquent nos coûts, pour servir notre client, est élevé.
L’objectif ensuite est de dresser une VSD, value stream design, une cartographie permettant d’envisager d’améliorer et d’optimiser le flux en supprimant les irritants : bottle neck (goulot d’étranglement), manques de fiabilité, gaspillages, etc.
Le modèle SCOR
Nous l’avons évoqué précédemment, la supply chain est une organisation complexe qui demande de réelles harmonisation et optimisation des processus, en vue de résoudre les problèmes spécifiques que l’organisation peut rencontrer. La méthode SCOR (Supply Chain Operations Reference) constitue un référentiel mondial exhaustif.
Il suppose de déployer les ressources nécessaires et d’en mesurer le retour sur investissement, avant de les déployer au sein de l’organisation. Comment ça marche, la méthode SCOR ?
La mise en œuvre du modèle
Le modèle SCOR a été développé en 1996 par le Supply Chain Council (SCC), organisation sans but lucratif regroupant à l’origine deux cabinets de conseil et 69 sociétés américaines.
Le modèle réalise l’intégration à la fois verticale (de la stratégie à la transaction) et horizontale (de bout en bout) de la chaîne.
C’est un outil de modélisation. Il définit une démarche, des processus, des indicateurs et les meilleures pratiques du moment pour représenter, évaluer et diagnostiquer la supply chain.
L’internationalisation accentue ce besoin et le modèle contribue à procéder à un alignement des filiales. L’objectif de notre méthode :
soutenir leurs décisions stratégiques : le modèle SCOR est un excellent vecteur de mise en place des décisions issues de la planification stratégique des entreprises ;
fournir un cadre cohérent à la mesure de leurs performances : le modèle soutient les entreprises face à la complexité des structures organisationnelles, qui engendre des dysfonctionnements de communication et des incohérences dans la construction et l’utilisation des indicateurs clés de performance ;
contribuer aux opérations d’intégration interne et externe : le modèle aide à concevoir des structures de flux transversales permettant aux entreprises de créer de véritables gisements, depuis l’entrée de la commande jusqu’à son paiement.
Le modèle SCOR s’organise autour des besoins du client : (commandes, réclamations, demandes d’informations...), et dans le processus nous retrouvons :
le client depuis la réception de la commande jusqu’au paiement de la facture ;
la demande depuis son analyse jusqu’à l’exécution de chaque commande.
Le modèle SCOR ayant pour finalité l’optimisation des processus logistiques de l’entreprise, il s’accompagne d’une méthode de mise en œuvre qui distingue 4 étapes :
la première étape ou le niveau 1 : concerne la stratégie, qui s’appuie sur une analyse niveau concurrentiel : niveau de performance requis par le marché, mesure de la performance actuelle, bilan (supply chain scorecard), analyse des écarts et plan d’optimisation.
Il s’agit de traiter des 5 processus génériques : planification, approvisionnement, production, livraison, retours client et fournisseur.
Nous trouverons un leader pour porter le projet, l’outil, ainsi qu’un sponsor au niveau de la direction pour soutenir la démarche ;
la deuxième étape traite de l’opérationnel, c’est-à-dire que les flux physiques sont analysés géographiquement et quantitativement. Ensuite un objectif est défini concernant la répartition opérationnelle optimale. Nous y établissons le cadre de référence du projet SCOR : le contexte, l’objectif, les bénéfices attendus, les coûts, les délais, les risques et opportunités (ex. : matrice SWOT) ;
la troisième étape, systémique, c’est une analyse de l’existant. Les flux d’informations sont représentés et les processus existants et cibles sont décrits (jusqu’à la tâche), en mettant en évidence les ruptures de chaîne ;
enfin, la dernière étape, la mise en œuvre d’un plan d’action détaillé des divers projets détectés en amont et du projet SCOR dans son intégralité. Cela consiste à développer, tester et mettre en production la chaîne optimisée, avec une prise en compte des aspects organisationnels.
Il convient à chaque entreprise de définir les tâches élémentaires des activités.
Les apports du modèle SCOR, y compris les bénéfices qui lui sont propres, impactent directement d’autres domaines de compétences.
Sécurisation de la supply chain qui favorise la mise en évidence de :
potentielles sources uniques d’approvisionnement,
ruptures organisationnelles,
traitements redondants,
flux d’informations empruntant des circuits tortueux.
Le modèle SCOR offre la possibilité d’identifier le chemin critique de la supply chain (nœuds et liaisons). Une fois les points de défaillance identifiés et évalués, des traitements peuvent être proposés. Le modèle SCOR rend cohérentes les actions de diminution des défaillances entre elles, afin que la gestion des risques s’inscrive dans un cadre d’action global et non pas local.
Alignement de la supply chain, pour répondre aux objectifs stratégiques. Rendre aussi la supply chain plus flexible et facilement configurable pour mettre en place des modèles économiques répondant à l’environnement changeant. Appliquée à la supply chain, la résilience est la capacité d’un système à retrouver un état stable après une perturbation (défaillance d’un fournisseur, augmentation imprévue de la demande…).
Autres apports : par essence, étant générique, le modèle s’adapte à la plupart des problématiques supply chain issues de changements stratégiques tels que les fusions/acquisitions d’entreprises, analyses précédant la mise en place de nouveaux SI… (lors de la fusion avec Compaq, HP a annoncé une économie d’environ 1 Md $ sur la marge opérationnelle après mise en place du modèle SCOR ; ce qui tend à confirmer que lorsqu’il est parfaitement mis en place, ce modèle assure un retour certain et significatif).
Comme tout projet transversal, mener un projet sur le modèle SCOR et de surcroît, s’il est conjugué avec d’autres démarches liées, elles aussi, à l’amélioration continue, nécessite le soutien de la direction générale, ainsi que l’adhésion de tous les acteurs impliqués dans le projet.
Par ailleurs, il est évident que l’étape de formation au modèle est une des clés essentielles à la réussite du projet. Convergence SCOR/Six Sigma/Lean : conjuguer les trois méthodologies SCOR/Six Sigma/Lean Manufacturing rend plus efficace les efforts d’amélioration.
Les utilisateurs les plus avancés du modèle SCOR sont actuellement tournés vers cette convergence qui leur assure une meilleure rentabilité de leur supply chain.
Les gains issus de cette convergence sont de 3 à 5 fois supérieurs aux investissements. La méthodologie SCOR structure l’alignement des opérations sur les indicateurs et objectifs stratégiques, et identifie les opportunités d’amélioration de la profitabilité, confortée par la mise en œuvre combinée des trois démarches. Ainsi, la supply chain tend vers l’excellence attendue par le marché et les actionnaires !
Détectez les NVA en logistique
Comme dans chaque processus, la supply chain n’est pas épargnée et il est facile de constater que nous produisons de la VA (valeur ajoutée), mais aussi de la NVA (non-valeur ajoutée), et même des gaspillages (muda).
Comment se manifestent -ils ?
1 - La surproduction se manifeste par la réalisation de tâches avant même d’avoir reçu des commandes à traiter, ou bien encore des déplacements de quantités d’un stock à l’autre, plus importants que réellement nécessaire.
2 - Un gaspillage de temps d’attente, c’est un préparateur qui attend le cariste, les produits du picking sont absents et doivent être réapprovisionnés.
Il est possible aussi de constater ces attentes lors d’un défaut informatique, quand nos préparateurs attendent de recevoir les bordereaux.
3 - Le transport inutile dans un entrepôt correspond aux trajets réalisés par les caristes à vide ; il s’agit aussi des manipulations en deux temps, mettre dans un « coin » les réceptions, en vue de les intégrer au stock.
4 – Le processus inadapté consiste à avoir un processus plus complexe qu’il ne devrait l’être, lorsque les préparateurs font trop d’erreurs dans les commandes, alors nous positionnons un contrôle des commandes avant leur expédition… Nous pouvons parler de surprocess, dans ce cas.
Idem si le processus nécessite un réemballage ou un suremballage : il s’agit aussi de surprocess.
Pour éradiquer ces gaspillages, faire bon du premier coup, via des poka yoké, des standards, etc… sera une réelle solution.
5 – Les stocks excessifs, c’est l’ensemble des stocks qui ne correspondent pas aux commandes clients. Il est donc indispensable d’optimiser les stocks par une réelle optimisation et prévision des ventes, car la seule VA de l’entrepôt logistique réside en fait dans la préparation de commande.
6 – Les mouvements inutiles concernent tous les déplacements autres que les transferts de stocks de produits physiques.
Ce peut être le déplacement inutile des préparateurs de commande qui sont obligés d’aller à l’autre bout de l’entrepôt pour récupérer leur chariot de préparation.
Ce peut être des déplacements inutiles causés par des imprimantes qui seraient mal positionnées.
7 – Les non-conformités se traduisent par des erreurs de préparation, des inversions de commandes, tout ce qui ne correspond pas totalement à ce qui est attendu par le client.
Ces non-conformités peuvent être allouées aux préparateurs, mais aussi aux erreurs de picking (mauvaise référence au mauvais emplacement), dont les conséquences directes sont une perte de temps et de nouvelles erreurs. Les problèmes de casse entrent également dans cette catégorie.
8 – Le potentiel humain ignoré : le savoir-faire et les connaissances terrain des préparateurs et des caristes sont sous-exploités. Il s’agit là d’une vraie source de gaspillage, car ce sont ces opérationnels qui connaissent le mieux les leviers de réduction de gaspillage.
Il faut donc rester attentif à leurs remarques et les prendre en compte pour améliorer la qualité de service de l’entrepôt.
Imaginez un plan de progrès
Il est temps à présent de supprimer nos irritants, nos gaspillages, nos irrégularités, nos excès, de revoir notre processus et d’optimiser les flux pour gagner en valeur, et surtout limiter les coûts inappropriés de notre activité.
Le plan de progrès est une démarche contractuelle qui vise à améliorer la performance, la productivité, la qualité et en définitive les coûts de votre supply chain. Il s’agit de définir des objectifs partagés avec vos différents interlocuteurs portant sur les points clés d’amélioration et d’établir un plan d’action à court, moyen ou long terme intégrant les conditions de la réussite, les contraintes et les acteurs concernés.
Le plan de progrès permet d'encourager la productivité en collaboration avec les divers collaborateurs des différents maillons de la supply chain.
Identification des éléments stratégiques majeurs en vue de définir notre plan de progrès sur les 3 à 5 prochaines années :
Situation actuelle | Position actuelle - concurrence Objectifs et stratégie actuelle |
Évaluation de l'environnement | Tendances et événements externes Définition des opportunités et menaces |
Évaluation de la situation interne | Forces et faiblesses de l'activité |
Interaction entre l'environnement et l'interne | Relation entre environnement et situation interne |
Définition des éléments stratégiques majeurs | Formulation des éléments majeurs pour le futur de l'activité Sélection de la stratégie et mise en œuvre |
À ce niveau, nous avons théoriquement évalué les différents dysfonctionnements de notre supply chain, et il donc temps de proposer un plan de progrès, c’est-à-dire de mettre en place une démarche S&OP, pour Sales & Operations Planning ou encore Strategic Deployment & Operations Planning, évolution du processus d’amélioration orchestré par un certain nombre d’entreprises ayant pour objectif de performer leur supply chain.
Le S&OP est à l’origine une solution pour optimiser la gestion des opérations, achats, production, supply chain, toujours dans l’unique but de répondre à la satisfaction, en termes de qualité – coûts – délai, d'une demande de plus en plus volatile et de moins en moins prévisible.
Ce processus S&OP est mensuel et se décompose en 5 étapes, dont le but est de présenter au CODIR les options stratégiques et opérationnelles pour l’amélioration de notre supply chain.
Toutefois, il est important de respecter quelques conditions en vue de rendre crédible notre démarche :
tous les acteurs prennent et assument leurs décisions concernant le périmètre qui est le leur ;
chacun est fournisseur de l’étape suivante et met tout en œuvre pour définir les solutions plutôt que de générer des problèmes ;
chaque acteur fait confiance à la production qui favorise la valeur ajoutée.
Utiliser cet outil, c’est permettre de garantir les objectifs à court et long termes de l’organisation, en structurant une équipe de déploiement stratégique.
Le processus S&OP est un processus d’entreprise animé par la supply chain et son but est fixé par le directeur de l’entreprise. Cet outil permet de mettre la supply chain sous contrôle, surtout si les indicateurs de performance ne sont pas au niveau attendu, de mettre sous surveillance les budgets, si le plan opérationnel n’est pas atteint, et enfin de travailler sur le long terme lorsque le court terme est sous contrôle.
Pour performer dans l’utilisation de l’outil, trois questions doivent être prises en compte dans l’ordre suivant, et uniquement dans cet ordre :
Pourquoi le fait-on ?
Comment le fait-on ?
Qui fait quoi ?
Étape 1 : Gestion des activités
Cette étape permet à l’entreprise de développer une culture axée sur la construction de son avenir, plutôt que de subir les événements. C’est lors de cette étape que nous devons fédérer les équipes autour d’un projet, en expliquant les carence de notre processus actuel et en mettant en avant les bénéfices du futur processus. C’est développer une dynamique positive pour libérer la créativité.
Étape 2 : Gestion de la demande
L’objectif est ici de gérer la performance des marchés – marques-clients, non seulement en valeur mais aussi en volume. C’est aussi élaborer un plan de la demande à long terme et ce sans contraintes, sur la base des hypothèses du marketing et de la vente.
Dans cette étape, nous passons des prévisions traditionnelles à la gestion de la demande en nous focalisant sur les leviers plutôt que sur le nombre. Pour garantir la performance de cette démarche, il est impératif de traiter chaque mois en détail toute prévision erronée, en vue d’acter une amélioration pour performer dès la prochaine.
Étape 3 : Gestion de la supply chain
Dans le cadre du S&OP, le comité directeur se pose en force de proposition, en vue de définir des solutions. Il est impératif de travailler sur l’anticipation et l’agilité de la supply chain afin de libérer le temps nécessaire d’adaptation.
Pour libérer de la valeur, le comité directeur se fixe comme but d’obtenir 1+1=3 !
Ainsi, vous développerez une approche solidaire et proactive des opérations, en vue d’augmenter la satisfaction de vos marchés.
Un processus S&OP simple, clair et transparent donne de la clarté aux niveaux RACI, responsible, accountable, consulted, informed, de chaque étape du processus.
C’est-à-dire que nous clarifions qui fait quoi, et pour quand le fait-il, et il est donc impératif que notre « processus opérations » se focalise sur les informations utiles dont il aura besoin, sur ce qu’il peut décider et donc ce qu’il doit escalader à l’étape suivante.
Étape 4 : Réconciliation intégrée
Elle régule les flux d’information autour de la réunion finale plutôt orientée sur la prise de décisions et la bonne exécution de ces mêmes décisions. Il s’agit de :
intégrer et réconcilier les étapes précédentes en identifiant les écarts, pour atteindre les objectifs et proposer les solutions pour les supprimer ;
encadrer les étapes à venir en vue d’encourager la prise de décision et les initiatives.
C’est permettre de prendre des décisions à long terme pour l’entreprise. Pour ce faire, un tableau de bord de l’entreprise servira de référentiel à la réconciliation intégrée dans les choix des sujets de la réunion finale.
Étape 5 : Réunion S&OP “Bâtissant le futur”
Cette réunion est la fin d’un cycle, mais aussi le début d’un nouveau.
Cette réunion offre l’opportunité de :
passer en revue les progrès du déploiement de la stratégie,
approuver ou challenger les recommandations ;
revoir et fixer les objectifs du business ;
fournir la feuille de route en termes de décisions et d’action pour les prochaines étapes ;
effectuer un point focus sur les sujets critiques.
Il est donc indispensable de demander au comité de direction le format qu’il souhaite voir de la présentation S&OP, quelles sont les règles applicables à la réunion, et de définir les comportements « gagnants » à adopter pendant la réunion. Enfin, il est nécessaire de vérifier la bonne application des nouvelles intentions, de communiquer sur les manquements et surtout de capitaliser sur les comportements exemplaires.
Nous avons donc vu ensemble comment proposer une amélioration significative de votre supply chain en y intégrant l’ensemble des parties prenantes.
