Mesurez et améliorez l'efficacité des flux
Votre rôle dans la supply chain est de mesurer et de contribuer à l’amélioration pour l’efficacité des flux ! Il s’agit de mesurer efficacement non seulement la qualité et l’efficience de nos flux, mais aussi de mesurer l’impact chez le client.
Quel est le niveau de satisfaction perçu par mon client ?
Un des moyens d’y parvenir est d’utiliser des indicateurs, comme le taux de service.
Le taux de service
C’est un indicateur de performance sur le niveau de qualité des commandes livrées. Il représente le pourcentage des produits livrés à temps, dans les références demandées et les quantités requises par rapport à la demande du client. C’est le juste équilibre que nous avons déjà évoqué plus tôt : Qualité-Coûts-Délais.
Prenons un exemple : nous avons reçu 100 commandes de pizzas dans la journée. Nous avons 96 commandes parvenues conformes, dans le délai de livraison mais pas les 4 autres, pour lesquelles il y avait un problème d’ingrédients ou de délais :
par conséquent, le taux de service de la journée est de 96/100 = 96 % ;
nous pouvons aussi mesurer l’impact de l’erreur, le taux de gravité de ces erreurs. En effet pour nos clients, il est plus important de recevoir la pizza avec les bons ingrédients que de recevoir la commande à l'heure.
Nous pouvons alors attribuer un coefficient :
pour les mauvais ingrédients : coefficient 5 ;
pour les quantités insuffisantes : coefficient 3 ;
pour les délais non respectés : coefficient 1.
Dans notre cas, nous avons :
deux pizzas avec de mauvais ingrédients : 2 x 5 = 10 ;
une pizza avec des quantités insuffisantes : 1 x 3 = 3 ;
une pizza pour délai non respecté : 1 x 1 = 1.
Notre taux de service est donc de 96 / 110 (96 + 10 + 3 + 1) = 87 % .
Le taux de service est un indicateur de performance interne d’excellence opérationnelle, mais il est nécessaire de mesurer la satisfaction exprimée du client. Il est impératif de mesurer le ressenti (y compris les attentes) de nos clients. En effet, notre indicateur interne sera peut-être excellent, mais ne tiendra pas compte de la perception de satisfaction du client.
Lorsque je constate un écart entre le résultat attendu et le résultat constaté, j’envisage une démarche d’amélioration. Cela suppose que je travaille à l’identification du problème et de ses causes racines, en vue de développer un plan d’action, avec un porteur de tâche, une deadline et un objectif de résultat, afin de déployer les actions d’amélioration.
Une évaluation régulière, via indicateur, audit, respect du standard, etc., en vue d’aligner l’action sur l’objectif en prenant référence sur le PDCA.
Appréhendez le rôle de Supply Chain Manager
Le rôle du Supply Chain Manager est d’orchestrer l’ensemble des éléments en vue d’atteindre les objectifs de l’organisation. Dans le contexte moderne, la demande évolue perpétuellement : auparavant la demande était plutôt locale, avec un circuit fournisseur-client relativement court, souvent constitué d’un intermédiaire.
Aujourd’hui, les acteurs sont plus nombreux, avec pour conséquence un processus plus complexe et surtout davantage cloisonné.
Une autre composante de l’évolution : la demande de plus en plus volatile combinée à une augmentation des distances, en raison principalement de la mondialisation. La conséquence directe se traduit par une instabilité et une fragmentation de la chaîne logistique.
C’est donc dans ce cadre que le Supply Chain Manager évolue et a un réel rôle à jouer.
Pour ce faire :
Identifiez et sélectionnez les axes contributeurs à la stratégie de l’entreprise.
Priorisez les axes retenus précédemment.
Définissez les équilibres entre les différents objectifs et services ou fonctions (services et coûts des stocks et actifs, en vue d’obtenir les optimaux économiques).
Définissez les indicateurs de mesure concernant chacun des axes contributeurs.
Définissez les objectifs à atteindre.
Formalisez la feuille de route.
Le Supply Chain Manager intervient donc sur l’ensemble de la chaîne logistique, ce qui lui offre un vaste champ et un pouvoir d’amélioration.
Mesurez l’impact de la conception du produit
Tout nouveau produit aura un impact direct ou indirect sur notre processus de production. On utilise la méthode QFD (Quality Function Deployment) correspondant aux actions déployées menant à la conception, à la production et à la distribution sur le marché d’un produit ou service répondant aux attentes du client.
C’est un excellent moyen pour connaître le besoin client en vue de lui proposer une solution et cela nécessite une contribution active de l’ensemble des services de l’entreprise.
Pour développer et concevoir notre solution, utilisons la méthode de conception à coût objectif, ou Design to cost, mais auparavant intéressons-nous au cycle de vie du produit.
Le cycle de vie de la solution couvre l’ensemble de ses phases de vie, du besoin client jusqu’au terme, comprenant :
les coûts de recherche et développement : analyse du marché, étude de faisabilité, conception, documentation, logiciel, maquette et prototypes, et les coûts liés au management de projet ;
les coûts de construction et de production : industrialisation, mise en place d'outils de production, fabrication des produits, qualité, soutien logistique et fabrication des pièces de rechange ;
les coûts opérationnels et de soutien : logistique, vente, transports, gestion des flux, soutien logistique ;
les coûts de retrait de service : les coûts de reprise des équipements et système non réparables, les coûts de recyclage ;
l'analyse du coût de cycle de vie : méthode analytique permettant d’évaluer diverses solutions lors de la phase de conception, en vue d’optimiser les ressources (humaines, matérielles et financières).
La décomposition des coûts du cycle de vie peut être représentée à l’aide de CBS (Cost Breakdown Structure) :
Le coût de cycle de vie de la solution, soit l’ensemble des coûts de la naissance jusqu’à sa fin de vie est un objectif fixé en début de projet, comme le sont les divers critères constituants du besoin client. Par conséquent, c’est un paramètre actif résultant d’un choix et non d’un résultat. L’ensemble des décisions liées à la conception se font en accord avec cet objectif de coût.
Cela suppose donc que la supply chain soit impliquée dans la conception produit, pour ensuite contribuer à optimiser la fluidité de l’organisation au service de la satisfaction client.
En résumé
Au cours de cette première partie, nous avons découvert la supply chain, identifié les divers flux qui la constituent et vous avez pris un peu de recul pour améliorer ces mêmes flux. Votre rôle est de garantir la satisfaction de vos clients ; c’est pourquoi je vous propose de nous retrouver dans la deuxième partie pour y découvrir les moyens pour gérer votre supply chain : nous y verrons le management de la production, la planification de la demande, la satisfaction de la demande client, la gestion des approvisionnements et la distribution via les entrepôts. À tout de suite !
