Toutes les entreprises ne se ressemblent pas. Chaque entreprise est unique, et à chaque taille, chaque culture, chaque organisation hiérarchique, correspondent des spécificités managériales.
En fonction de la structure organisationnelle de votre entreprise, vous allez observer des spécificités sur des éléments de management :
La chaîne de commande est-elle longue ou courte ?
L’étendue du contrôle est-elle large ou restreinte ?
L'entreprise est-elle organisée par produit ou par service ?
Les prises de décision sont-elles centralisées ou décentralisées ?
Dans ce chapitre, notre objectif sera d’identifier les codes qui régissent votre entreprise et d’adapter votre façon de manager en conséquence.
Comprenez votre environnement de travail
Pour comprendre la structure organisationnelle de votre entreprise, vous devez identifier les quatre éléments clés qui caractérisent sa manière de fonctionner.
À mesure que votre équipe va s’agrandir, il sera aussi utile de présenter cette structure organisationnelle aux nouveaux employés. C’est ce qui leur permettra de comprendre qui gère quels processus dans votre entreprise.
Pour simplifier, ce que l’on appelle “structure organisationnelle”, c’est un organigramme qui explique comment votre entreprise fonctionne et comment ses rôles sont organisés.
Les 4 éléments clés
Centralisation - On parle de centralisation lorsque les décisions les plus importantes sont concentrées dans les plus hautes strates de l'entreprise. Plus la structure d'une entreprise est centralisée, plus les décisions sont prises au sommet de la hiérarchie.
Formalisation - Mesure le degré de clarté et de documentation des politiques, des processus et des réglementations d'une entreprise. Les entreprises où tout est formalisé laissent peu de place à l'ambiguïté et garantissent le côté prévisible des activités.
Hiérarchie - Combien de strates l'entreprise compte-t-elle ? Les entreprises verticales comptent de nombreux niveaux entre les employés et l'équipe dirigeante ; les structures horizontales comptent moins de strates et ont souvent des équipes plus vastes.
Départementalisation - Certaines organisations sont basées sur une structure fonctionnelle, telle que le marketing, les RH, le service financier, l'informatique, etc. Dans ce cas, c'est la nature des activités ou le métier qui régit l'organisation. D'autres, cependant, ont recours à une structure divisionnelle : chaque produit ou service unique au sein de l'organisation dispose alors de son propre département. Sachez que de nombreuses entreprises (surtout les plus grandes) ont recours à un système hybride, en mode projet, mêlant structures fonctionnelle et divisionnelle.
Types de gouvernance
En termes de décisions, trois types de gouvernances s'opposent : pyramidale, en étoile et holacratique.
Structures pyramidales
Dans une structure pyramidale, les décisions sont prises par une personne ou un conseil d'administration qui communique ensuite la décision aux strates inférieures de l'entreprise (top down).
Il est important de respecter les niveaux hiérarchiques, en particulier lors de la prise de décisions stratégiques.
C'est le type de structure le plus courant, toutes tailles d'entreprise confondues.
Structures en étoile
Dans la structure en forme d'étoile, tout est organisé autour d'une seule personne, le ou la dirigeant(e), qui a une vue d'ensemble de l'entreprise et de ses stratégies, des projets futurs, etc. Tous les membres de l'entreprise lui rendent compte de manière égale. Il n’y a pas de “middle management” ou management intermédiaire.
On trouve ce type de management principalement dans les petites structures, de type TPE ou petites PME, car elle devient difficilement gérable quand l’équipe grandit. Elle se transforme alors traditionnellement en structure pyramidale.
Holacratie
Dans une structure holacratique (aussi appelée “cellulaire”, “horizontale” ou “opale”), le pouvoir de décision est complètement décentralisé et les résultats de l’entreprise sont portés par tous ses salariés.
Il n’y a, théoriquement, ni manager, ni managés, à proprement parler. Dans votre rôle de manager, vous êtes responsable d’un projet commun, mais pas d’une équipe.
C’est un modèle de gouvernance très en vogue dans les start-up ou les entreprises de l’économie sociale et solidaire. Mais on la trouve de plus en plus dans des entreprises de plus grande taille en quête d’agilité.
Managez dans les nouveaux modèles d’entreprise
La crise sanitaire du COVID-19 a accéléré l’adhésion à de nouvelles manières de travailler et d’appréhender la notion même de bureau.
Les confinements qui ont marqué la crise du COVID ont profondément impacté la nature même du travail et les relations au sein des équipes. Le “Future of Work” , qui caractérise les pratiques et l’organisation du travail de demain, est déjà en chemin. Face à ces changements influencés par les nouvelles technologies, les évolutions sociales et générationnelles, un nouveau style de management doit émerger.
Le flex office
Dans un bureau en flex office, il n’y a pas de poste de travail attribué. On s’installe le matin où il y a de la place.
Ce type d’organisation est propice aux équipes qui auraient besoin de plus d’opportunités d’inspiration par la fréquentation de nouveaux voisins de bureau chaque jour. Plus de collaboration, d’échanges, d’autonomie et moins de routine sont aussi souvent le résultat d’un flex office.
Ce système ne s’improvise pas et nécessite d’avoir une vision claire des jours de présence au bureau de chacun. Celle-ci permettra d’éviter les coude à coude dans l’open space. Sans compter qu’elle sera aussi utile pour mieux gérer les besoins en échanges physiques (rendez-vous, réunions…).
Passer en flex office nécessite de :
Comprendre les habitudes des collaborateurs pour prévoir l’occupation des postes de travail, les usages liés aux fonctions de chacun et le besoin en matériel disponible.
Prévoir des temps de collaboration en organisant des activités de team building et des événements de socialisation ouverts à tous.
Évaluer régulièrement le bien-être et l’état d’esprit des collaborateurs pour éviter l’isolement et la perte de repères.
Le travail hybride
Le travail dit “hybride” consiste à partager son temps entre du télétravail (depuis chez soi ou tout autre lieu) et du travail en présence au bureau. Le nombre de jours passés à l’extérieur peut être :
ponctuel, et il peut varier en fonction des projets et des besoins ;
fixe ;
indéfini.
En termes de management, le travail hybride vous demandera de porter une attention particulière à :
Établir des moyens efficaces pour communiquer avec l’ensemble de votre équipe, en transmettant clairement les objectifs à atteindre et les ressources à disposition pour que celles-ci soient utilisées efficacement ;
Fixer une rémunération juste pour les personnes dans votre équipe dont le métier ne permet pas ce genre de flexibilité ;
Imaginer des moyens d'instaurer un sentiment d’appartenance et une culture d’entreprise, même pour les personnes qui ne sont pas au bureau toute la semaine ;
Vérifier que tous les membres de votre équipe ont accès aux mêmes informations, qu’ils soient sur place ou en télétravail ;
Créer les process nécessaires pour garantir la sécurité informatique de l’entreprise.
Soyez également vigilant sur la manière dont vous animez des réunions dans le cas où certains participants assisteraient en personne et d'autres à distance. Il faut éviter à tout prix que ceux qui participent à distance ne soient pas écoutés ou se sentent exclus !
Le télétravail
Le travail de demain se fera en partie hors des murs de l’entreprise. Flex office et travail hybride sont deux conséquences d’une tendance de plus en plus forte au travail délocalisé, plus souvent appelé “télétravail”.
Le bureau est mort, vive le bureau !
Avec le développement des outils informatiques et des réseaux de communication, de nombreux métiers ne requièrent plus une présence physique et de nombreux salariés demandent à travailler en autonomie, que ce soit à la maison, dans un espace de coworking ou sur une plage à Bali.
Pour le manager, ces équipes éloignées présentent de nouveaux challenges.
Quelques conseils pour bien manager à distance :
Faites confiance à vos collègues. Mettez en place un contrôle de la réalisation d’objectifs, clairement définis au préalable, et qui seront à la fois atteignables et mesurables, sur une période donnée. Informez que vous êtes disponible en cas de besoin. Ensuite, laissez faire.
Fixez des règles de déconnexion et de respect de la vie privée. À distance, il est plus difficile de se rendre compte qu’un salarié est en difficulté psychologique. Redoublez de vigilance sur les signes avant-coureurs (agressivité, lassitude, démotivation…) liés à ces situations de détresse.
Veillez à la qualité des environnements de travail délocalisés. Un espace de travail calme, des meubles adaptés sont indispensables à un travail de qualité.
Assurez-vous que vos collaborateurs ont les bons outils de travail à distance. Faites le point avec chacun d’entre eux et trouvez des solutions avec eux en cas de besoin.
Programmez des temps de travail collectifs, qu’il s’agisse de temps d’échange collaboratifs sur un projet ou de moments de convivialité plus informels.
Les équipes multiculturelles
Cet éclatement des lieux de travail a permis aux entreprises d’être beaucoup plus flexibles sur la provenance de leurs collaborateurs, ouvrant ainsi la porte à une plus grande multiculturalité. Ce qui ne va pas sans son lot de défis pour les managers.
La langue est le premier d’entre eux. Vous devez identifier et maîtriser la langue la plus utilisée au sein de l’entreprise. Il est aussi utile de comprendre la culture de l’entreprise et les codes de communication et de bienséance qui y sont pratiqués.
Le modèle MBI ( Map, Bridge, Integrate) propose 3 étapes permettant d’augmenter la créativité, la performance et la valeur d’une équipe multiculturelle :
Map : cartographiez et cherchez à comprendre les différences internes.
Bridge : adaptez votre style de communication afin d’éviter les malentendus (littéralement, "créez des ponts”).
Integrate : tirez parti des différences afin de générer des idées propres à la spécificité de votre équipe.
En résumé
Identifiez les éléments qui constituent la structure organisationnelle de votre entreprise : chaîne de commande, étendue du contrôle, degré de centralisation des prises de décision.
Définissez le modèle auquel elle correspond : pyramidale, en étoile ou holacratique.
Assimilez le “future of work” en adaptant votre communication et votre management à des modes de travail plus souples sur la localisation.
Intégrez vos équipes multiculturelles en cartographiant leurs diversités, en adaptant votre style de communication et en tirant parti de leurs différences.
Voyons maintenant comment rendre vos collaborateurs responsables en déléguant certaines tâches.
