Nous l’avons vu, l’équité mais aussi la loi exigent que les salariés qui exercent le même poste dans des conditions équivalentes soient payés de façon identique, si leurs caractéristiques individuelles et le contexte sont similaires.
Les grilles de rémunération sont là pour s’assurer de cette cohérence.
Cependant, vous l'avez maintenant compris, l’équité n’est pas l’égalité absolue. Au contraire, pour qu’il existe une justice distributive, les salariés doivent être différenciés quand leurs caractéristiques individuelles diffèrent.
Il ne s’agit donc pas de tous les payer au même salaire, mais d’être juste au regard du contexte et du contenu du poste, ainsi que des paramètres individuels et de la performance de celui qui l’exerce.
Dans cette partie, nous allons chercher à comprendre comment déterminer le niveau et l’évolution des rémunérations, en fonction des caractéristiques individuelles des collaborateurs exerçant le même rôle.
Nous allons traiter :
de la différenciation en termes de compétences, de connaissances et d’expérience ;
de la différenciation selon la performance individuelle ;
de l'importance de la communication autour des pratiques de différenciation, pour renforcer le sentiment d’équité.
Différenciez selon les compétences, les connaissances et l’expérience des collaborateurs
Les caractéristiques de différenciation
Quels sont-ils ?
Un certain nombre de caractéristiques individuelles permettent de différencier les candidats ou les collaborateurs entre eux :
Le parcours académique.
On considère le niveau de diplôme et son domaine de spécialisation, ainsi que la qualité de la formation dispensée pour obtenir le diplôme (souvent évaluée selon la renommée de l’école ou de l’organisme ayant délivré le diplôme).
Les certifications et diplômes acquis par la formation professionnelle continue sont également pris en compte.
L’expérience professionnelle.
On considère le type de postes occupés par le passé et les responsabilités associées, l’envergure des projets menés, le type d’entreprise, la durée de l’expérience…
Plus l’expérience professionnelle passée est significative, plus elle est valorisée.
Les compétences.
On considère :
- les compétences transverses, c’est-à-dire transférables d’un poste à l’autre : compétences managériales et humaines, capacité de communication et de rédaction, leadership, assertivité, rigueur) ;
- les compétences techniques, c’est-à-dire propres à un certain type de métier : compétences liées à l’utilisation d’outils techniques ou à l’expertise métier (gérer une comptabilité, négocier un contrat, créer une application mobile, gérer un portefeuille financier).
C’est d’ailleurs pour cela qu’au moment d’un recrutement, un échange a souvent lieu sur les éventuelles activités extraprofessionnelles du candidat
Les connaissances.
Elles peuvent être relatives au métier exercé, au produit développé ou vendu par l’entreprise, à la concurrence ou au marché, aux processus et aux outils utilisés par l’entreprise.
Pertinence des critères de différenciation
Prenons deux exemples :
un salarié qui parle anglais couramment sera différencié de son collègue pour cette compétence uniquement si son poste exige de lui des connaissances en anglais ;
une compétence de négociation sera valorisée chez un commercial, alors qu’elle ne le sera pas forcément chez un comptable.
Objectivité des critères de différenciation
Les caractéristiques de différenciation utilisées doivent être objectives et tangibles.
C'est pourquoi valoriser le potentiel du candidat/du salarié, c’est-à-dire l’ensemble de ses qualités lui permettant une prise de poste et/ou une évolution rapide, est toujours délicat et doit être justifié par des éléments concrets.
Utilisez les fourchettes de la grille de salaire pour différencier
Les fourchettes de salaire permettent d’offrir au manager RH la marge de manœuvre pour prendre en compte les différentes caractéristiques individuelles dans la rémunération.
La différenciation selon les caractéristiques individuelles peut se faire :
au moment du recrutement du candidat ;
au moment du changement de rôle d’un collaborateur ;
au moment des augmentations.
Prenons ici l’exemple d’un recrutement, pour notre poste de développement commercial junior, grade B.
Nous avons 4 candidats pour ce poste :
Candidat 1 : il est issu d’une école de commerce prestigieuse, possède 2 années d’expérience sur un rôle de commercial junior dans une entreprise concurrente. Il est capable de négocier en anglais.
Il se démarque de loin en termes d’expérience et de diplôme. Une offre lui est faite entre la médiane et le maximum du range, à 45 000 euros.
Candidat 2 : il est issu d’une école de commerce peu connue, et a seulement 6 mois d’expérience en stage. Pour autant, il a compris les enjeux du poste et s'est montré réfléchi et analytique en entretien.
Une offre lui est faite au minimum de la fourchette, à 38 500 euros.
Candidat 3 : il est issu d’une école de commerce peu connue et a seulement 6 mois d’expérience en stage, comme le candidat 2. Mais il dispose d’une certification en négociation, qu’il a obtenue suite à un concours national. Il est identifié en entretien comme ayant un haut potentiel.
Malgré sa juniorité, un certain potentiel est identifié. On lui propose 39 500 euros, c’est-à-dire 1 000 euros de plus que le candidat 2. Il n’est pas possible d’aller au delà, car en dehors de sa certification en négociation, aucune caractéristique observable ne permet de le différencier du candidat 2 et le potentiel identifié reste une appréciation subjective.
Candidat 4 : il est issu d’une bonne école de commerce et possède 1 année d’expérience sur un rôle de commercial.
Une offre lui est faite à 41 000 euros.
Différenciez selon la performance individuelle
La différenciation selon la performance ne peut évidemment par se faire au moment du recrutement, puisque par définition, la performance s’évalue en situation/en poste.
Elle se fait au moment :
des augmentations ;
du paiement du salaire variable ;
du paiement de prime exceptionnelles.
Définissez des objectifs "SMART"
Les managers doivent définir des objectifs précis pour leurs collaborateurs.
En tant que manager RH, vous devez encourager les managers à définir des objectifs « SMART ». Nous reviendrons plus en détail dans le cours "Gérez la performance de vos collaborateurs" sur la définition des objectifs ; mais à ce stade, vous pouvez noter qu'un objectif SMART est : spécifique, mesurable, atteignable, pertinent ("Relevant") et temporel.
Évaluez le collaborateur
Pour chaque objectif, le collaborateur doit être évalué par son manager. C'est ce qu'on appelle "le management par objectifs".
Pour aider le manager dans cette évaluation, il existe des outils ou des grilles d’évaluation.
Les outils d’évaluation permettent notamment de « noter » les collaborateurs selon le niveau de réalisation de chacun de leurs objectifs. La plupart des outils de notation des collaborateurs proposent des notes sur une échelle de 1 à 5.
Cette évaluation a lieu selon une périodicité définie par l'entreprise : mensuellement, trimestriellement, annuellement.
Il est également possible d’utiliser d’autres méthodes d’évaluation, comme les systèmes dits « à 360 degrés », qui permettent au salarié d'être évalué par ses collègues et ses pairs, en plus de son manager.
Utilisez la rémunération pour différencier la performance
La rémunération du collaborateur peut varier en fonction de la performance au moment :
de l’attribution des primes à la performance : les salariés les plus méritants toucheront la totalité de leur prime alors que les salariés les moins performants toucheront un % de leurs primes ;
des augmentations : les augmentations les plus significatives seront proposées aux salariés les plus performants.
Nous avons cinq collaborateurs exerçant le rôle de développement informatique senior. À ce jour, chacun d’entre eux est payé 51 000 euros annuels bruts.
Voici la grille des salaires sur leur poste :
Chacun de ces collaborateurs a 4 objectifs à réaliser. Pour chaque objectif, ils sont évalués sur une échelle de 1 à 5, où 1 représente une performance exceptionnelle, 2 un objectif dépassé, 3 un objectif atteint ; 4 un objectif partiellement atteint, et 5 un objectif non atteint.
Voici leurs résultats suite aux entretiens d’évaluation :
Notes du collaborateur A : 1, 2, 2, 3.
Notes du collaborateur B : 2, 2, 3, 3.
Notes du collaborateur C : 3, 3, 3, 3.
Notes du collaborateur D : 3, 3, 4, 4.
Notes du collaborateur E : 3, 4, 4, 5.
Voici une proposition d’augmentation pour chacun d’entre eux, sachant que l’entreprise a une enveloppe de 12 750 euros (soit 5 % de la masse salariale de l’équipe) pour l’ensemble de l’équipe :
Collaborateur 1 : 5 500 euros d’augmentation (soit 11 % de son salaire environ), pour un nouveau salaire fixe de 56 500 euros.
Collaborateur 2 : 3 500 euros d’augmentation (soit 7,5 % de son salaire environ), pour un nouveau salaire fixe de 54 500 euros.
Collaborateur 3 : 2 750 euros d’augmentation (soit 5,5 % de son salaire environ), pour un nouveau salaire fixe de 53 750 euros
Collaborateur 4 : 750 euros d’augmentation (soit 1,5 % de son salaire environ), pour un nouveau salaire fixe de 52 000 euros
Collaborateur 5 : 250 euros d’augmentation (0,5 % de son salaire environ), pour un salaire nouveau fixe de 51 250 euros. La question se pose, de donner 0 euros ou une faible augmentation à ce collaborateur. En lui donnant 250 euros, il est possible de tenir compte de l’inflation ou d'éviter de le décourager. Tout dépendra aussi de l'effort fourni : sa performance n'est certes pas atteinte, mais était-ce lié à des circonstances exceptionnelles ? Était-il impliqué pour autant?
Attention, cet exemple est caricatural : il ne prend en compte que la performance, et n’est pertinent que toutes choses égales par ailleurs.
Encouragez la communication autour des pratiques de rémunération
Pourquoi la communication est-elle si importante?
Il est donc impératif de communiquer correctement autour des décisions de rémunération dans une culture d’ouverture et de transparence.
Évidemment, lorsqu’on parle de rémunération, certaines données sont confidentielles (comme le salaire des collaborateurs) et il ne s’agit pas d’afficher les rémunérations de chacun dans l’espace public.
Que doit-on et ne doit-on pas communiquer ?
Au niveau de la communication collective
Doivent être connus de l’ensemble des collaborateurs :
la philosophie de rémunération de l’entreprise ;
les critères et standards généraux qui sous-tendent les décisions d’attribution des primes et des augmentations ;
les dates de prise de décision pour l’attribution des primes et des augmentations ;
les dates d’effectivité de ces décisions et les dates de paiement ;
les enveloppes et budgets d’augmentation en lien avec la performance de l’entreprise.
En ce qui concerne les grilles de rémunération, il est à la discrétion de l’entreprise de choisir ou non de les communiquer. Le risque étant qu’une exception ou une anomalie salariale, même justifiée, devienne problématique : un salarié pourrait revendiquer qu’il n’est pas dans la fourchette de salaire pour son poste.
Au niveau de la communication individuelle
Les managers doivent prendre le temps d’expliquer et de justifier individuellement les décisions d’augmentation et de paiement des primes auprès de chacun des membres de leurs équipes.
Ces explications doivent être en lien avec ce qui s’est dit durant l’entretien d'évaluation de la performance et justifié au regard des résultats du collaborateur.
Si l'annonce de la rémunération a été décevante, le manager doit également faire le nécessaire pour encourager le collaborateur à poursuivre ses efforts et l'aider à faire mieux la prochaine fois.
Il est aussi du rôle du management de gérer les déceptions éventuelles suite aux annonces des augmentations.
En résumé
L’équité implique de différencier lorsque les caractéristiques individuelles des salariés les distinguent.
Les compétences, l’expérience, les connaissances, le potentiel, le parcours académique sont autant de caractéristiques qui peuvent être valorisées par la rémunération. Cette différenciation a notamment lieu lors du recrutement ou d'une promotion.
Différencier par la performance permet de motiver et de récompenser le salarié. Cette différenciation a lieu au moment de l’attribution des primes et des augmentations. Elle ne peut avoir lieu sans un processus objectif d'évaluation de la performance.
Une communication appropriée sur les critères de différenciation et décisions de rémunération est essentielle pour véhiculer une perception d’équité.
