• 4 heures
  • Difficile

Ce cours est visible gratuitement en ligne.

course.header.alt.is_video

course.header.alt.is_certifying

J'ai tout compris !

Mis à jour le 06/07/2020

Analysez votre marché pour définir un portefeuille de services

Connectez-vous ou inscrivez-vous gratuitement pour bénéficier de toutes les fonctionnalités de ce cours !

Identifiez vos clients

Si je vous demande qui sont vos clients, il est probable que vous allez sourire, tant la question semble triviale. Et pourtant, répondre à cette question n’est pas toujours si simple.

En effet, la question sous-jacente est : Qui sont les clients qui consomment les services que je produis ? Comme vous êtes un fournisseur de services informatiques, vos clients sont ceux qui les consomment. Selon votre position dans l’entreprise, vos clients peuvent être des clients externes, si vous travaillez à la direction commerciale, ou des clients internes si vous travaillez dans une direction plus transverse destinée à assister les autres directions de l’entreprise, ou à fournir des résultats intermédiaires. C’est le cas des moyens généraux, de la direction financière, de l’usine, de la R&D… ou de la direction informatique !

Dans le cas qui nous concerne, vous devez déjà déterminer quel type de fournisseur vous êtes :

Type I : le fournisseur de services internes

Voici ses caractéristiques :

  • il connaît parfaitement le client et peut proposer des services très pertinents ;  

  • les clients sont les différentes directions de l’entreprise ;

  • le « marché » est limité aux métiers qu’il fournit en services ; 

  • les coûts de production sont plus important car non mutualisés ; 

  • la proximité avec le métier est forte et apporte une excellente compréhension des besoins.

C’est le cas typique de l’équipe informatique d’une PME, mais également de l’équipe informatique dédiée et intégrée à un département spécifique dans les très grandes entreprises.

Type II : le fournisseur de services partagés

Voici ses caractéristiques :

  • moins proche du client, mais reste tout de même dans un domaine métier proche, quel que soit le client ;

  • les clients sont les différentes entreprises du groupe ;

  • le « marché » regroupe les entreprises ou les directions qu’il fournit en services ; 

  • les coûts de production sont répartis sur les clients mutualisés ; 

  • la proximité avec le métier est neutre, mais apporte une légère compréhension des besoins.

C’est le cas d’une organisation informatique qui propose ses services aux différentes directions d’une grande entreprise, ou aux différentes sociétés du même groupe. 

Type III : Le fournisseur de services externes

Voici ses caractéristiques :

  • la mutualisation permet de faire baisser les coûts, mais la connaissance du domaine est moins bonne ;

  • les clients sont des entreprises variées ;

  • le marché est ouvert à l’ensemble des entreprises ; 

  • les coûts de production sont faibles car totalement mutualisés ; 

  • la proximité avec le métier est faible et n’apporte que peu de compréhension des besoins.

C'est le cas typique d’une ESN qui propose ses services à de nombreux clients, quels que soient leur domaine d’activité.

Et là, vous comprenez bien qu’en fonction du type de fournisseur que vous représentez, vous avez certains clients… ou l’inverse.

Appréhendez la gestion commerciale du service

Cette connaissance de vos clients doit ensuite être affinée et cultivée par la mise en œuvre du processus de gestion de la relation business. Comme pour une relation commerciale classique, il prend en compte au niveau du fournisseur de service :

  • la relation avant-vente avec le client.

C’est une phase située en amont du projet, puisque c’est la phase de recueil des besoins et de validation que la solution envisagée répond bien aux attentes du client ;

  • la contractualisation.

C’est la phase durant laquelle on valide bien entre les parties les engagements que chacun doit respecter, et le fait que ces engagements sont bien compris par tous.

  • le suivi de la prestation. 

C’est la phase qui associe le suivi régulier de la prestation, la collecte d’indicateurs et la production de tableaux de bord, et enfin la tenue de revue régulière de la qualité du service rendu.

À ce titre, ce suivi est plutôt transverse dans ITIL et concerne la  « conception des services », l’« exploitation des services » et l’ « amélioration continue des services ». C’est cette étape primordiale qui permet d’établir et de maintenir des relations constructives entre le fournisseur et son client, qu’il soit interne ou externe.

Analysez les opportunités, contraintes et ressources

Une fois bien identifiés le marché et le client à qui proposer le service, il faut désormais comprendre ce que recherche ce client, afin de lui proposer le service le plus adapté. Pour cela, nous allons utiliser une étude de cas métier ou « Business Case ».  Elle permet de comprendre les attendus du client, de recenser les options possibles afin de créer un service efficace, tout en ayant à l’esprit les risques et les coûts.

Comment procéder pour étudier un cas métier ?  

Voici le plan typique d’une étude de cas métier :

  • introduction : présentation des objectifs métiers ;

  • hypothèses : définition des limites du besoin métier, comme le budget, la période d’engagement et les bénéfices attendus ;

  • impacts métiers : résultats attendus, en termes financiers et non financiers ;

  • risques et contingences : possibilité que des résultats alternatifs se produisent ;

  • recommandations : actions spécifiques recommandées.

Identifiez les ressources & aptitudes

D’un point de vue financier, les entreprises sont valorisées par les actifs qu’elles possèdent. Ces actifs sont composés de tout ce qui apporte de la valeur à l’entreprise. Les actifs de l’entreprise peuvent être soit des ressources, soit des aptitudes.

Les organisations utilisent leurs ressources et leurs aptitudes pour créer de la valeur dans les services.

Les ressources reposent souvent sur des possessions ou des informations. Elles sont profondément embarquées dans les systèmes, les technologies, les processus et les personnes d’une organisation.

En revanche, les aptitudes se développent au cours des années avec l’expérience et l’apprentissage. Un fournisseur doit toujours développer des aptitudes distinctives, pour continuer d’offrir à ses clients des services que la concurrence peut difficilement copier.  C’est pour cette raison qu’il est plus simple d’acquérir des ressources que des aptitudes.

Découvrez les différents types d’actifs

Vous trouverez différents types d'actifs sur lesquels vous allez pouvoir compter pour mettre en œuvre vos services :

  • gestion – c’est l’aptitude au management de l’entreprise ;

  • organisation – c’est l’aptitude d’organisation et de structuration hiérarchique ou sociale de l’entreprise ;

  • processus – c’est l’aptitude de mise en place et d’adoption des méthodes et procédures qui gèrent les activités ;

  • connaissances – c’est l’aptitude de collecte, de partage et d’assimilation des expériences et des informations ;

  • personnes – ce sont d’une part une aptitude, comme la capacité de créer, d’analyser, de coordonner ; mais également une ressource en tant que main-d’œuvre disposant de savoirs et de compétences ;

  • information – c’est une ressource présentée dans un ensemble de modèles appliqués à un contexte de clients, de contrats, de services, de projets ;

  • application – c’est une ressource d’automatisation des activités utilisée pour soutenir la performance d’autres types d’actifs ;

  • infrastructure – c’est une ressource matérielle qui supporte d’autres actifs ; en particulier, les personnes et les applications ;

  • capital financier – c’est la ressource qui permet l’acquisition ou l’utilisation des autres actifs.

Initiez-vous à la gestion financière

Elle permet de fournir des informations vitales relatives au coût effectif de la fourniture d’un service, et de s’assurer que les coûts des services via le catalogue des services sont transparents et compris par les clients. Elle met en œuvre la budgétisation en amont des projets, puis la comptabilisation des dépenses en aval de leur mise en œuvre.

Découvrez le concept de PBA (Pattern of Business Activity)

La gestion de la demande est un processus de stratégie. C'est l’équivalent de la gestion de la capacité métier que nous abordons dans le chapitre suivant. À ce stade, le service n’existe pas encore. La gestion de la demande doit donc déterminer dans quelle mesure ce nouveau service va impacter les ressources. En conséquence, et puisqu’il est mis en œuvre en amont de la phase conception, il est en mesure d’influencer les décideurs sur la faisabilité d’un service (arbitrage en go/nogo). Cette possibilité de projection et donc de prévision permet de comprendre et d’influencer la demande client. Cela permet de fournir les capacités en fonction de cette demande, par une parfaite connaissance des modèles de consommation métier.

En fonction des enseignements tirés de la gestion de la demande, plusieurs choix s’offrent alors :

  • approvisionner plus ou moins de ressources si les besoins sont différents des estimations ;

  • diminuer les engagements si les résultats envisagés ne couvrent pas les dépenses ;

  • annuler le projet purement et simplement, si l’ensemble n’est pas viable ou que les contraintes sont trop fortes dans le marché visé ;

  • ne rien faire si tout va bien .

On peut ainsi comprendre la fluctuation ou la répétition de forme « saisonnière ». Ces formes peuvent concerner plusieurs profils d'utilisateurs (UP, pour User Profiles) et sont donc plus représentatifs de l'entreprise dans son ensemble. Les UP identifient les groupes d’utilisateurs ayant des caractéristiques ou des exigences similaires. L'UP peut nous indiquer dans quelle mesure l’utilisateur est impliqué, réalise ou est responsable des activités concernées.

On peut observer la saisonnalité d'un site en observant le nombre de connexions, par exemple.
On peut observer la saisonnalité d'un site en observant le nombre de connexions, par exemple.

La corrélation entre PBA et UP, c'est le fait qu'un groupe spécifique d'utilisateurs consomme un type spécifique de service. Cette consommation de service conduit à un modèle, un modèle de demande de l'utilisateur (UP) pour un modèle d'activité métier (PBA), qui contribue éventuellement à la gestion de la demande.

Voici un exemple de gestion de la demande.

La direction générale d’une entreprise tient une réunion à la fin de chaque mois au siège social pour examiner ses performances commerciales, et doit disposer d’une salle de conférence dotée de 20 stations d’accueil (pour connecter les ordinateurs portables), d’un écran central, d’un projecteur, d’un support réseau approprié, d’un support applicatif approprié, etc.

Basé sur ces informations, vous pouvez identifier : 

  • le PBA : réunion de la DG à la fin de chaque mois avec les besoins informatiques spécifiques ;

  • l'UP : les cadres supérieurs.

Les PBA et UP vous aident à comprendre la demande et donc à concevoir la stratégie de service en conséquence.

En résumé

Analyser son marché, c’est s’assurer que l’on connaît et qu’on comprend son environnement. Il est donc important de :

  • comprendre quel type de fournisseur on est pour identifier ses clients ;

  • identifier et connaître ses ressources et ses aptitudes ;

  • mettre en œuvre la gestion financière ;

  • comprendre comment les clients consomment les services.

Exemple de certificat de réussite
Exemple de certificat de réussite